Kipling, uno de los más recordados escritores anglo-indios, mencionaba que él tenía seis sabios amigos que le habían ayudado a encontrar la mayoría de la sabiduría.
Kipling se refería a What, Who, When, Where, Why y How (qué, quién, cuándo, dónde, por qué y cómo). Estos seis amigos son las formas y las invitaciones a preguntar. Es la forma de decirnos que la indagación es una de las mayores habilidades.
En el caso de los negociadores es claro que la indagación se constituye en una de las más preciadas habilidades, pues por principio, debemos saber que en las negociaciones no tendremos la información completa. Este postulado va en contra de uno de los postulados básicos de la microeconomía que dice que usted tiene información completa. (este postulado es un postulado teórico)
Usted debe trabajar con la información que tiene y dedicarse a indagar la información que le falta. Para esta indagación usted requiere de un paso anterior y es saber qué información necesita y qué información le falta.
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sábado, 9 de diciembre de 2006
La fórmula del desempeño
Los negociadores tienen que tener en la mente la mejora de su desempeño como negociadores, pues lo que importa es el resultado, sin querer decir que el proceso no. Coo dice la famosa obra "por sus acciones los conoceréis".
La fórmula está expresada como producto y no como suma. Eso es vital, pues el producto imploica que todos los componentes deben estar bien afinados y la falla en uno afecta el todo.
Si usted tiene deficiencias en su habilidad como negociador, no importa que esté muy motivado, es muy posible que el resultadono sea óptimo.
Si usted está muy desmotivado para negociar, no importa que tenga habilidades, es predecible un mal resultado.
Si usted no tiene claridad acerca de su rol como negociador en ciertas circunstancias, no importan su habilidad y su motivación, pues es predecible un mal resultado.
En resumen, un excelente negociador tiene habilidades (sabe qué hacer y cómo hacerlo). tiene motivación (le encanta negociar y le apasiona la situación que va a negociar) y tiene claridad de su rol (sabe qué es lo que tiene que hacer y cuándo).
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- Un muy buen proceso y un buen conocimiento que produzca un mal resultado es un desastre.
- Un proceso con poca sustentación y sin mucha conciencia, pero que produzca un buen resultado es una situación aceptable
- Un buen proceso en el que se entienda cada una de sus razones y que además produzca un muy buen resultado que sea repetible, es un paraíso.
- D = H x M x CPR
- D es su desempeño
- H es su habilidad. es decir la competencia para hacer las cosas
- M es su motivación para hacerlas
- CPR es su claridad en la percepción del rol, es decir la claridad que usted tiene acerca de lo que usted debe hacer
La fórmula está expresada como producto y no como suma. Eso es vital, pues el producto imploica que todos los componentes deben estar bien afinados y la falla en uno afecta el todo.
Si usted tiene deficiencias en su habilidad como negociador, no importa que esté muy motivado, es muy posible que el resultadono sea óptimo.
Si usted está muy desmotivado para negociar, no importa que tenga habilidades, es predecible un mal resultado.
Si usted no tiene claridad acerca de su rol como negociador en ciertas circunstancias, no importan su habilidad y su motivación, pues es predecible un mal resultado.
En resumen, un excelente negociador tiene habilidades (sabe qué hacer y cómo hacerlo). tiene motivación (le encanta negociar y le apasiona la situación que va a negociar) y tiene claridad de su rol (sabe qué es lo que tiene que hacer y cuándo).
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jueves, 7 de diciembre de 2006
Maestro y alumno
Cuando usted quiere mejorar sus habilidades de negociación se requiere de varios elementos, entre los que podemos destacar i) un entrenador o coach, ii) una persona por entrenar o coachee, iii) unas habilidades y conceptos y iv) una metodología para hacer el coach.
La calidad del coaching depende de la calidad de cada uno de estos elementos. En estas líneas me ocuparé de hacer unas reflexiones acerca de los dos primeros puntos, es decir del coach y del coachee.
Viene a mi mente una serie de adagios de diferentes culturas que nos ayudan a entender esta relación. Uno de ellos es el adagio chino que dice que "el maestro aparece solo cuando el alumno está preparado". Si el alumno está preparado podrá detectar la sabiduría que el maestro le puede y quiere entregar. Si el alumno no está preparado o tendrá la habilidad de observar lo que debe observar.
En muchas ocasiones de nuestra vida personal hemos estado ante estas situaciones. Una de ellas puede ser la relación con nuestros padres. Ellos nos decían cosas maravillosas cuando éramos adolescentes y en ese momento las consideramos como mensajes de alguien fuera de moda. Con el pasar de los años y a medida que íbamos madurando, pudimos llegar a la conclusión de que nuestros padres eran sabios, Ya estábamos preparados para reconocer al maestro.
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La calidad del coaching depende de la calidad de cada uno de estos elementos. En estas líneas me ocuparé de hacer unas reflexiones acerca de los dos primeros puntos, es decir del coach y del coachee.
Viene a mi mente una serie de adagios de diferentes culturas que nos ayudan a entender esta relación. Uno de ellos es el adagio chino que dice que "el maestro aparece solo cuando el alumno está preparado". Si el alumno está preparado podrá detectar la sabiduría que el maestro le puede y quiere entregar. Si el alumno no está preparado o tendrá la habilidad de observar lo que debe observar.
En muchas ocasiones de nuestra vida personal hemos estado ante estas situaciones. Una de ellas puede ser la relación con nuestros padres. Ellos nos decían cosas maravillosas cuando éramos adolescentes y en ese momento las consideramos como mensajes de alguien fuera de moda. Con el pasar de los años y a medida que íbamos madurando, pudimos llegar a la conclusión de que nuestros padres eran sabios, Ya estábamos preparados para reconocer al maestro.
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lunes, 4 de diciembre de 2006
Balancear inquiry y advocay
El negociador debe balancear inquiry y advocacy para ser más efectivo en el proceso de negociación y de logro de resultados mutuamente benéficos. Para esto debe ser conciente de las diferentes estrategias que podría emplear y luego seleccionar las más apropiadas. Estas estrategias son las siguientes:
Estrategias de Preguntar:
Estrategias de Preguntar:
- Interrogar: hay un gran contenido de crítica y de poder sobre el otro
- Entrevistar: es menos la crítica y el poder, pero no genera una relación de iguales
- Clarificar: busca llegar al verdadero problema
- Escaparse: es salirse mentalmente de la reunión y no poner atención
- Sensar: es observar sin decir nada pero logrando una gran conciencia del ambiente
- Espectador lateral: es hacer comentarios acerca del proceso pero no del contenido
- Explicar: es explicar los puntos de vista propios y sus fundamentaciones
- Afirmar: es afirmar los puntos de vista sin darle mucha importancia a lo que el otro opine de esto
- Dictar: es decir cómo son las cosas en una forma dictatorial
- Verificar: es decir lo que se piensa y pedir la opinión del otro al respecto
- Discusión experta: es una actitu sincera y curiosa para entender las asunciones del otro sin ser crítico ni acusador
- Dialogar: es la suspensión de toda asunción y llevar las opiniones a un contenedor de donde saldrá el pensamiento colectivo
- Politiqueo: dar la idea de una actitud de discusión experta, pero aún con una mente cerrada.
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Coaching de negociación, organización inteligente
Cuando un grupo de personas decide entrar a un programa de coaching de negociadores debe verificar que ese grupo de comporte como una organización inteligente. Para eso propongo la siguiente lista de chequeo que mientras más respuesta afirmativas tenga, más cerca estará de ser una organización inteligente:
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- Las personas sienten que están haciendo algo que importa?
- Cada individuo está forzando, creciendo y mejorando su capacidad de crear?
- Las personas son más inteligentes juntas que lo que son separadas?
- Hay cada día más conciencia de su base de conocimiento residente en el grupo?
- La visión emerge de todos los individuos y se convierte en una visión compartida?
- Cada individuo sabe lo que está pasando en los diferentes niveles y sabe que sus acciones pueden influenciar a los demás?
- Las personas se sienten libres de indagar acerca de las asunciones, pensamientos y sesgos de los demás?
- Las personas se tratan entre sí como colegas?
- Las personas se sienten libres para experimentar, tomar riesgos y evaluar abiertamente los resultados?
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Ciclo de aprendizaje profundo
Cuando el negociador desea lograr altos niveles de desempeño debe ser conciente de los procesos necesarios para ello. Debe verse como un perpetuo aprendiz.
El ciclo de aprendizaje profundo tiene unos procesos, perfectamente definidos por los estudiosos del tema (Senge y sus colaboradores de, MIT). Dicho ciclo consta de:
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El ciclo de aprendizaje profundo tiene unos procesos, perfectamente definidos por los estudiosos del tema (Senge y sus colaboradores de, MIT). Dicho ciclo consta de:
- Nuevas habilidades y capacidades: estas están dentro de tres grupos, como son: i) aspiración para orientarse hacia lo que realmente se quiere, ii) reflexión y conversación, para poder reflexionar sobre las profundas asunciones y patrones de comportamiento y iii) conceptualización para ver toda acción dentro de un sistema mayor y poder construir conceptos para expresar sus puntos de vista.
- Nuevas sensibilidades y conciencias: las habilidades y capacidades nos dan la posibilidad de ver y entender mejor las situaciones; seremos más concientes de las realidades y podremos detectar la presencia o la ausencia de elemntos en un sistema.
- Nuevas actitudes y creencias: con este proceso podemos cambiar nuestras actitudes y creencias
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Usted boxea o pelea?
En el reciente filme Annapolis hay una escena que me llamó la atención y se refiere a un campeonato de boxeo en la academia militar. Uno de los cadetes llega a la final ara enfrentarse a su jefe. En el ring, dicen ellos, que es el único sitio de la academia en donde todos son iguales.
El cadete está un tanto deseperado por enfrentarse a su jefe y darle golpes, pero debe hacerlo. Así puede estar usted en algunas negociaciones cuando usted se efrenta a alguien que tiene más prestigio y poder que usted. En la mesa de negociación usted no puede entregarle el poder al otro, pues si están en la mesa, ambos se necesitan y son interdependientes.
En esa escena, el cadete está un poco presionado y se desespera; empieza a perder un tanto la calma y su emocionalidad aumenta. Por esto, uno de sus asistentes en la esquina le dice: "recuerda que estás boxeando y no peleando".
Asociamos automáticamente el boxeo con pelea. Yo mismo escribiendo estas líneas he tenido que corregirlas, pues es automático usar la pelea. El deportista ve el boxeo como deporte y no como pelea.
Una cosa es boxear y otra es pelear. Cuando el boxeador pierde sus estribos empieza a pelear. En la negociación ocurre lo mismo, así como en el mercado. Usted debe ser agresivo en el sentido de lograr sus cosas y ser un ganador ambicioso, pero no debe pelear. Un golpe que se reciba del otro, no necesariamente es una ofensa y más bien debe ser visto como parte del juego.
Es mejor que usted vea la negociación como un deporte y no como una pelea o batalla.
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El cadete está un tanto deseperado por enfrentarse a su jefe y darle golpes, pero debe hacerlo. Así puede estar usted en algunas negociaciones cuando usted se efrenta a alguien que tiene más prestigio y poder que usted. En la mesa de negociación usted no puede entregarle el poder al otro, pues si están en la mesa, ambos se necesitan y son interdependientes.
En esa escena, el cadete está un poco presionado y se desespera; empieza a perder un tanto la calma y su emocionalidad aumenta. Por esto, uno de sus asistentes en la esquina le dice: "recuerda que estás boxeando y no peleando".
Asociamos automáticamente el boxeo con pelea. Yo mismo escribiendo estas líneas he tenido que corregirlas, pues es automático usar la pelea. El deportista ve el boxeo como deporte y no como pelea.
Una cosa es boxear y otra es pelear. Cuando el boxeador pierde sus estribos empieza a pelear. En la negociación ocurre lo mismo, así como en el mercado. Usted debe ser agresivo en el sentido de lograr sus cosas y ser un ganador ambicioso, pero no debe pelear. Un golpe que se reciba del otro, no necesariamente es una ofensa y más bien debe ser visto como parte del juego.
Es mejor que usted vea la negociación como un deporte y no como una pelea o batalla.
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domingo, 3 de diciembre de 2006
El pez muere por la boca
En las negociaciones comerciales es costumbre qu el vendedor sea aquel que lidere las reuniones con el cliente mediante tácticas muy parecidas al monopolio de la palabra. Hace esto pues ha sido entrenado para esto, es decir, está cumpliendo con los entrenamientos recibidos y las directrices de sus jefes y entrenadores.
La realdad es que cuando se hacen encuestas a los clientes acerca de las cosas que no les gustan de los vendedores, la primera que aparece es que el vendedor habla mucho. El vendedor entonces hace lo que sus jefes le dicen y es mal evaluado por el cliente, por esto hace una mala gestión y después es mal evaluado por el jefe.
El vendedor tradicional habla mucho y simultáneamente escucha poco, cometiendo así dos de los mayores errores del negociador. Los vendedores hablan mucho por instrucciones de sus jefes, por pensar que la negociación se controla hablando, por pensar que ellos saben más que sus clientes. Todas estas aseveraciones no son correctas.
El vendedor sabe mucho de su producto o servicio, per desconoce más de lo que cree de ese mundo privado de su cliente, en el que hay una serie de individualidades y de percepciones que deben ser conocidas por el vendedor. El vendedor debe verse como un explorador de situaciones desconocidas que le permitirán crear valor para el cliente y para el vendedor. El cliente tiene un mundo de necesidades y el vendedor busca la forma de diseñar soluciones basadas en sus productos y servicios.
Por esto, el vendedor debe apalancar sus esfuerzos en la indagación y la escucha. Debe desarrollar la habilidad de hacer las preguntas inteligentes en la secuencia y forma adecuada; debe tener la habilidad y la paciencia para escuchar a su cliente con inteligencia y humildad.
El creador nos envió un mensaje cifrado al darmos dos orejas y una boca. De 100 minutos debemos dedicar 67 a escuchar, y 33 a hablar, pero de esos 33 minutos que hablamos, sería recomendable usar 23 indagando y solo 10 minutos para hablar de lo que usted sabe.
Más información en www.joseitobon.com
La realdad es que cuando se hacen encuestas a los clientes acerca de las cosas que no les gustan de los vendedores, la primera que aparece es que el vendedor habla mucho. El vendedor entonces hace lo que sus jefes le dicen y es mal evaluado por el cliente, por esto hace una mala gestión y después es mal evaluado por el jefe.
El vendedor tradicional habla mucho y simultáneamente escucha poco, cometiendo así dos de los mayores errores del negociador. Los vendedores hablan mucho por instrucciones de sus jefes, por pensar que la negociación se controla hablando, por pensar que ellos saben más que sus clientes. Todas estas aseveraciones no son correctas.
El vendedor sabe mucho de su producto o servicio, per desconoce más de lo que cree de ese mundo privado de su cliente, en el que hay una serie de individualidades y de percepciones que deben ser conocidas por el vendedor. El vendedor debe verse como un explorador de situaciones desconocidas que le permitirán crear valor para el cliente y para el vendedor. El cliente tiene un mundo de necesidades y el vendedor busca la forma de diseñar soluciones basadas en sus productos y servicios.
Por esto, el vendedor debe apalancar sus esfuerzos en la indagación y la escucha. Debe desarrollar la habilidad de hacer las preguntas inteligentes en la secuencia y forma adecuada; debe tener la habilidad y la paciencia para escuchar a su cliente con inteligencia y humildad.
El creador nos envió un mensaje cifrado al darmos dos orejas y una boca. De 100 minutos debemos dedicar 67 a escuchar, y 33 a hablar, pero de esos 33 minutos que hablamos, sería recomendable usar 23 indagando y solo 10 minutos para hablar de lo que usted sabe.
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sábado, 2 de diciembre de 2006
La prueba del ascensor
Cuando usted está planeando una negociación muy importante, especialmente con una persona muy importante, muy selectiva y muy ocupada, es una muy buena práctica usar la llamada prueba del ascensor.
Dicha prueba la hace para definir los aspectos más importantes de su negociación. Para ella, usted se imagina que se va a encontrar con esa persona importante, quien tiene su oficina en el piso 30 de un elegante edificio; usted va a tomar el ascensor en el primer piso y tendrá una reunión de 30 minutos, según le habían dicho. Al entrar al ascensor se encuentra con esa persona importante quien le dice que no va a poder recibirlo y que solo podrá hablar con usted mientras que el ascensor llega al piso 30. En estas circunstancias cómo invertiría usted esos 30 segundos?
Esta prueba es necesaria, sobre todo para personas que acostumbran presentar sus propuestas con grandes antecedentes, con soportes científicos, con referencias, pero que sufren del mal de falta de concreción.
Culturas como la l atina, caracterizada por su verbosidad necesitan urgentemente esta prueba del acensor, que invita a focalizarse solo en lo esencial. Será necesario distinguir lo esencial y concentrarse en lo esencial de lo esencial. Es precios eliminar asuntos considerados como importantes para darle espacio a otros más importantes aún.
Ese proceso de eliminación es difícil, pues eliminar es matar y a muchos no les gusta matar. Por eso, ante la necesidad de eliminar muchos dicen "es que todo es muy importante", pero en este caso es preciso usar un adagio romano que se usa bastante y que dice "best among equals" (mejor entre iguales).
Usted debe focalizarse en lo esencial y definir la estrategia de entrada, una estrategia que agarre al otro. Esa estrategia debe estar en línea con las necesidades de esa persona importante, con los dolores y con las ambiciones. Usted está en es ascensor para ayudarle a esa persona importante, pues todos somos personas necesitadas. Usted debe agreagrle valor a esa persona importante, pues si no lo hace fracasará y no estará de nuevo con ella.
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Dicha prueba la hace para definir los aspectos más importantes de su negociación. Para ella, usted se imagina que se va a encontrar con esa persona importante, quien tiene su oficina en el piso 30 de un elegante edificio; usted va a tomar el ascensor en el primer piso y tendrá una reunión de 30 minutos, según le habían dicho. Al entrar al ascensor se encuentra con esa persona importante quien le dice que no va a poder recibirlo y que solo podrá hablar con usted mientras que el ascensor llega al piso 30. En estas circunstancias cómo invertiría usted esos 30 segundos?
Esta prueba es necesaria, sobre todo para personas que acostumbran presentar sus propuestas con grandes antecedentes, con soportes científicos, con referencias, pero que sufren del mal de falta de concreción.
Culturas como la l atina, caracterizada por su verbosidad necesitan urgentemente esta prueba del acensor, que invita a focalizarse solo en lo esencial. Será necesario distinguir lo esencial y concentrarse en lo esencial de lo esencial. Es precios eliminar asuntos considerados como importantes para darle espacio a otros más importantes aún.
Ese proceso de eliminación es difícil, pues eliminar es matar y a muchos no les gusta matar. Por eso, ante la necesidad de eliminar muchos dicen "es que todo es muy importante", pero en este caso es preciso usar un adagio romano que se usa bastante y que dice "best among equals" (mejor entre iguales).
Usted debe focalizarse en lo esencial y definir la estrategia de entrada, una estrategia que agarre al otro. Esa estrategia debe estar en línea con las necesidades de esa persona importante, con los dolores y con las ambiciones. Usted está en es ascensor para ayudarle a esa persona importante, pues todos somos personas necesitadas. Usted debe agreagrle valor a esa persona importante, pues si no lo hace fracasará y no estará de nuevo con ella.
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Define a los otros como difíciles?
Una expresión muy común en los negociadores es decir que el otro negociador es difícil y efectivamente puede que así lo sea, pero debemos analizar esta expresión con más cuidado.
Para esto voy a traer una frase que es una demostración de la visión sistémica de la vida. Dicha frase parece un trabalenguas, pero es una completa realidad y dice: "toda definición define a la cosa definida y al definidor".
Cuando usted dice que el otro es difícil, esa frase está definiendo al otro como difícil y a usted lo está definiendo como incapaz. Si usted tuviese más capacidades, esa persona que usted hoy clasifica como difícil, sería fácil.
Esto nos da la dirección clara para manejar estas situaciones difíciles con mejor resultado. Debemos dedicarnos a mejorar nuestras capacidades para que esa persona difícil deje de serlo.
La próxima ocasión que usted esté a punto de usar la palabra difícil piense en estas líeas que le estoy sugiriendo.
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Para esto voy a traer una frase que es una demostración de la visión sistémica de la vida. Dicha frase parece un trabalenguas, pero es una completa realidad y dice: "toda definición define a la cosa definida y al definidor".
Cuando usted dice que el otro es difícil, esa frase está definiendo al otro como difícil y a usted lo está definiendo como incapaz. Si usted tuviese más capacidades, esa persona que usted hoy clasifica como difícil, sería fácil.
Esto nos da la dirección clara para manejar estas situaciones difíciles con mejor resultado. Debemos dedicarnos a mejorar nuestras capacidades para que esa persona difícil deje de serlo.
La próxima ocasión que usted esté a punto de usar la palabra difícil piense en estas líeas que le estoy sugiriendo.
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Pasión por ganar
El negociador de alto desempeño´tiene una gran pasión por ganar. Sus metas son altas y parecen utópicas; sus metas son visibles y tienen continua permanencia en su mente. El negociador de alto desempeño piensa en ganar y saborea el triunfo con pasión.
Ganar es maravilloso y solo en algunas ocasiones debemos usar la famosa frase que dice que "ganar no es lo importante, sino competir". Esa frase puede esconder a personas mediocres. Lo que se busca es ganar lo más que se pueda teniendo como presupuesto la inteligencia y el largo plazo.
En la película Wall Street hay una escena maravillosa en la que Gecko, un importante personaje de la bolsa y conocido por comprar y vender agresivamente empresas, se dirige a la asambles de acionistas de una empresa y hace una apología a la ambición. La ambición es la marca del negociador. Una sana ambición que logre un éxito integral.
La diferencia entre los negociadores estará en la forma como se gana. debemos ganar usando metodologías éticas, inteligentes y efectivas. Debemos centarnos en buscar la forma de ganar lo máximo posible sin que esto signifique el otro va a perder. La única forma de lograr esto es definir las situaciones en forma creativa para poder crecer el pastel. Pensar en soluciones que aumenten las posibilidades.
Muchos de nosotros seguramente estamos afectados por los mensajes que hemos recibido derivados de la cultura o de la religión. Algunos por ejemplo pueden tener un temor interno a la riqueza, pues "es más fácil que pase un camello por el ojo de una aguja a que entre un rico a la casa del Señor". Ese mensaje tiene mucho para analizar, incluso la misma definición de aguja. Aguja es una abertura que tenían las murallas de las ciudades y si el camello es entrenado pasa con cierta facilidad.
Ganar no es lo importante. Ganar lo es todo.
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Ganar es maravilloso y solo en algunas ocasiones debemos usar la famosa frase que dice que "ganar no es lo importante, sino competir". Esa frase puede esconder a personas mediocres. Lo que se busca es ganar lo más que se pueda teniendo como presupuesto la inteligencia y el largo plazo.
En la película Wall Street hay una escena maravillosa en la que Gecko, un importante personaje de la bolsa y conocido por comprar y vender agresivamente empresas, se dirige a la asambles de acionistas de una empresa y hace una apología a la ambición. La ambición es la marca del negociador. Una sana ambición que logre un éxito integral.
La diferencia entre los negociadores estará en la forma como se gana. debemos ganar usando metodologías éticas, inteligentes y efectivas. Debemos centarnos en buscar la forma de ganar lo máximo posible sin que esto signifique el otro va a perder. La única forma de lograr esto es definir las situaciones en forma creativa para poder crecer el pastel. Pensar en soluciones que aumenten las posibilidades.
Muchos de nosotros seguramente estamos afectados por los mensajes que hemos recibido derivados de la cultura o de la religión. Algunos por ejemplo pueden tener un temor interno a la riqueza, pues "es más fácil que pase un camello por el ojo de una aguja a que entre un rico a la casa del Señor". Ese mensaje tiene mucho para analizar, incluso la misma definición de aguja. Aguja es una abertura que tenían las murallas de las ciudades y si el camello es entrenado pasa con cierta facilidad.
Ganar no es lo importante. Ganar lo es todo.
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sábado, 25 de noviembre de 2006
Las ofensas y los regalos
Un día en uno de mis entrenamientos de negociación me abordó uno de los ejecutivos de la empresa cliente y me dijo que él era apasionado y experto en artes marciales, y que me podría decir que durante los dos días del entrenamiento yo había estado hablando continuamente de artes marciales, sin darme cuenta.
Seguimos hablando del tema y encontrando cada vez más similaridades entre las dos disciplinas. Cuando llegamos al tema del manejo de los conflictos y las ofensas, me refirió la siguiente historia:
"Existía un sensei mayor de gran fortaleza y muy admirado por sus discípulos. En cierta ocasión apareció otro sensei joven, también fuerte y muy ambicioso, quien consideró como uno de sus objetivos retar al primer sensei. Le proponía combates y eran rehusados; lo atacaba y no respondía. Todo esto llegó a su clímax cuando el senseí joven, en presencia de los discípulos del sensei mayor, lo atacó con graves palabras y lo escupió en la cara. "
"Ante esta ofensa, el sensei mayor no reaccionó y rechazó el combate. Después de que el sensei joven se marchara enfurecido, los discípulos, con cierta frustración le dijeron a su sensei: "maesto, por qué no lo combatió y lo derrotó de una vez por todas?", a lo que el sensei mayor respondió: "si alguien llega a su casa a darles un regalo y ustedes no lo aceptan, el regalo es aún de quien lo pretendía dar; eso mismo pasa con las ofensas, pues serán de quien las quiere hacer hasta tanto usted no las acepte".
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Seguimos hablando del tema y encontrando cada vez más similaridades entre las dos disciplinas. Cuando llegamos al tema del manejo de los conflictos y las ofensas, me refirió la siguiente historia:
"Existía un sensei mayor de gran fortaleza y muy admirado por sus discípulos. En cierta ocasión apareció otro sensei joven, también fuerte y muy ambicioso, quien consideró como uno de sus objetivos retar al primer sensei. Le proponía combates y eran rehusados; lo atacaba y no respondía. Todo esto llegó a su clímax cuando el senseí joven, en presencia de los discípulos del sensei mayor, lo atacó con graves palabras y lo escupió en la cara. "
"Ante esta ofensa, el sensei mayor no reaccionó y rechazó el combate. Después de que el sensei joven se marchara enfurecido, los discípulos, con cierta frustración le dijeron a su sensei: "maesto, por qué no lo combatió y lo derrotó de una vez por todas?", a lo que el sensei mayor respondió: "si alguien llega a su casa a darles un regalo y ustedes no lo aceptan, el regalo es aún de quien lo pretendía dar; eso mismo pasa con las ofensas, pues serán de quien las quiere hacer hasta tanto usted no las acepte".
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Las negociaciones de guerra
En tiempos de guerra y violencia la inmensa mayoría de las personas se preocupa por el tema de las negociaciones de paz, pues es la paz el objetivo. Muy pocas personas se preocupan por llevar a cabo negociaciones de guerra.
Todo es negociable, como dice el adagio popular y la guerra es una de esas cosas negociables. Negociar la guerra es vital, pues ayuda a que las negociaciones de paz sean más efectivas. Los ejércitos regulares tienen lo que llaman "las cortesías de la guerra" y deben hablar para determinar unas condiciones civilizadas para hacer la guerra.
Lo que busca es que la guerra se lleve a cabo dentro de ciertos cánones y se cumplan ciertos protocolos para poder así evitar los excesos. Esos excesos son los que dejan las heridas mayores y generan mayores violencias que nos van sacando acelerada y efectivamente de la categoría de homo sapiens.
Es grave cuando uno de los bandos genera su ventaja competitiva de no tener que cumplir con las reglas de la guerra civilizada. Cuando esto pasa, y sabiendo que todo es un sistema que se reacomoda, el otro bando que debe cumplir las reglas creará un grupo alterno que tampoco cumpla las reglas.
Esto puede verse con claridad en la persecusión de los narcotraficantes. La policía sola difícilmente podrá ser exitosa y alcanza el éxito cuando convive silenciosamente con otro grupo de narcotraficantes que entren a sumar esfuerzos. Podría recordarse el adagio de "el enemigo de mi enemigo es mi amigo".
También se puede ver en la guerra de gobierno y grupos guerrilleros. Siguiendo todas las reglas y cumpliendo todos los cánones, difícilmente se podrá derrotar a la guerrilla, pero si aparecen grupos que tienen licencia propia para hacer lo mismo que hace la guerrilla, las cosas cambian.
Esto se puede reducir a un juego de estrategia, pues se trata de tener un competidor que está compitiendo con las mismas estrategias (me too strategy) y en los mismos territorios. Eso hace que la competencia sea más agresiva y después de un tiempo se estabilice.
En los mercados ocurre lo mismo, pues no se trata de una lucha necesariamente con violencia física, pero si con violencia comercial y usando mecanismos que para muchos no son saludables. La competencia manejada de una forma inteligente es un premio y un estimulante para el desarrollo de una empresa. Lo que si es nocivo es el manejo poco inteligente de la lucha en el mercado. Por eso no le tema a la competencia, témale a la competencia desleal (daña el mercado con acciones desleales; mala fe) o a la competencia poco inteligente (daña el mercado con acciones mal fundamentadas y deseperadas; poca inteligencia).
Es importante negociar con su oponente las reglas con las que se va a luchar o a competir.
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Todo es negociable, como dice el adagio popular y la guerra es una de esas cosas negociables. Negociar la guerra es vital, pues ayuda a que las negociaciones de paz sean más efectivas. Los ejércitos regulares tienen lo que llaman "las cortesías de la guerra" y deben hablar para determinar unas condiciones civilizadas para hacer la guerra.
Lo que busca es que la guerra se lleve a cabo dentro de ciertos cánones y se cumplan ciertos protocolos para poder así evitar los excesos. Esos excesos son los que dejan las heridas mayores y generan mayores violencias que nos van sacando acelerada y efectivamente de la categoría de homo sapiens.
Es grave cuando uno de los bandos genera su ventaja competitiva de no tener que cumplir con las reglas de la guerra civilizada. Cuando esto pasa, y sabiendo que todo es un sistema que se reacomoda, el otro bando que debe cumplir las reglas creará un grupo alterno que tampoco cumpla las reglas.
Esto puede verse con claridad en la persecusión de los narcotraficantes. La policía sola difícilmente podrá ser exitosa y alcanza el éxito cuando convive silenciosamente con otro grupo de narcotraficantes que entren a sumar esfuerzos. Podría recordarse el adagio de "el enemigo de mi enemigo es mi amigo".
También se puede ver en la guerra de gobierno y grupos guerrilleros. Siguiendo todas las reglas y cumpliendo todos los cánones, difícilmente se podrá derrotar a la guerrilla, pero si aparecen grupos que tienen licencia propia para hacer lo mismo que hace la guerrilla, las cosas cambian.
Esto se puede reducir a un juego de estrategia, pues se trata de tener un competidor que está compitiendo con las mismas estrategias (me too strategy) y en los mismos territorios. Eso hace que la competencia sea más agresiva y después de un tiempo se estabilice.
En los mercados ocurre lo mismo, pues no se trata de una lucha necesariamente con violencia física, pero si con violencia comercial y usando mecanismos que para muchos no son saludables. La competencia manejada de una forma inteligente es un premio y un estimulante para el desarrollo de una empresa. Lo que si es nocivo es el manejo poco inteligente de la lucha en el mercado. Por eso no le tema a la competencia, témale a la competencia desleal (daña el mercado con acciones desleales; mala fe) o a la competencia poco inteligente (daña el mercado con acciones mal fundamentadas y deseperadas; poca inteligencia).
Es importante negociar con su oponente las reglas con las que se va a luchar o a competir.
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lunes, 20 de noviembre de 2006
El Poder del Loco
En las negociaciones se puede decir que en algunas circunstancias tiene más efectividad el negociador, excéntrico que el normal. Esto lo llaman algunos como el poder del loco y lo voy a evidenciar en la siguiente situación.
Imagínese que usted acaba de recibir su auto nuevo de pequeño cilindraje, pero de muy buena calidad. En su viaje inaugural invita a su pareja y a sus hijos a pasear. Toma una de las vías que lo sacan a usted de la ciudad, que es un poco estrecha, pero es de una sola dirección. Usted va muy feliz y en una recta se encuentra que viene un camión de carga de enorme tamaño y a una velocidad exagerada, y lo más grave es que viene en contravía y de frente contra usted.
Usted le hace señales cal camión con las luces y con la bocina. El camón le hace a usted las mismas señakes, indiándole que no tiene intenciones de cambiar su dirección. Su familia se inquieta bastante por este riesgo y ante esta actitud usted, muy calmado les dice a ellos: "no se preocupen que yo tenga la vía".
Usted en este caso puede tener la razón, en lo que tiene que ver con las normas de tránsito, pero el camión por su tamaño y su determinación, tiene el poder.
En muchas ocasiones en las negociaciones usted es la persona más razonable y las leyes lo amaparan, pero el otro está decidido a tomar determinaciones que, aun cuando sean ilógicas y contra las leyes y principios, lograrán que usted salga perjudicado
Una de mis frases de cabecera dice que "no importa si la vasija le pega a la piedar o la piedra a la vasija, siempre se rompe la piedra". También podría aliarse con un principio que desarrollé en la negociación y que dice que "tener la razón no es suficiente razón".
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Imagínese que usted acaba de recibir su auto nuevo de pequeño cilindraje, pero de muy buena calidad. En su viaje inaugural invita a su pareja y a sus hijos a pasear. Toma una de las vías que lo sacan a usted de la ciudad, que es un poco estrecha, pero es de una sola dirección. Usted va muy feliz y en una recta se encuentra que viene un camión de carga de enorme tamaño y a una velocidad exagerada, y lo más grave es que viene en contravía y de frente contra usted.
Usted le hace señales cal camión con las luces y con la bocina. El camón le hace a usted las mismas señakes, indiándole que no tiene intenciones de cambiar su dirección. Su familia se inquieta bastante por este riesgo y ante esta actitud usted, muy calmado les dice a ellos: "no se preocupen que yo tenga la vía".
Usted en este caso puede tener la razón, en lo que tiene que ver con las normas de tránsito, pero el camión por su tamaño y su determinación, tiene el poder.
En muchas ocasiones en las negociaciones usted es la persona más razonable y las leyes lo amaparan, pero el otro está decidido a tomar determinaciones que, aun cuando sean ilógicas y contra las leyes y principios, lograrán que usted salga perjudicado
Una de mis frases de cabecera dice que "no importa si la vasija le pega a la piedar o la piedra a la vasija, siempre se rompe la piedra". También podría aliarse con un principio que desarrollé en la negociación y que dice que "tener la razón no es suficiente razón".
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El León Herbívoro
Se dice que un día un hombre tomó la decisión de convertir a un león en herbívoro y emprendió entonces su tarea. Empezó a darle hierba al león y cada día el león se volvía más furioso y protagonizando más ataques a los humanos. El hombre al ver que la violencia y la dificultad de su misión se incrementaba cada día, tomó la siguiente decisión: "esto de convertir al león en herbívoro es una tarea más compleja de lo que pensaba; lo que voy a hacer es que mientras el león se vuelve herbívoro, yo le voy a seguir dando carne".
Muchos negociadores cuando tiene que negociar con personas muy difíciles y violentas creen que lo mejor es calmar esa violencia dándoles carne. Carne en este contexto de la negociación sería lo mismo que las concesiones. La inmensa mayoría de los negociadores le conceden mucho más a las personas difíciles, pero irónicamente lo que hay que hacer es lo contrario.
Si su jefe le ha dado a usted la posibilidad de entregarle a su cliente un descuento máximo del 10% y su cliente es muy violento, es muy posible que usted le entregue con facilidad ese 10%, con la ilusión de terminar la negociación en el menor tiempo posible. Eso seguramente no pasará, pues la carne que le acaba de dar, vuelve al león más carnívoro y querrá más del 10%.
Si el otro es un león lo recomendable es que ese 10% lo entregue lo más fraccionadamente posible y a la menor velocidad. Mientras más furioso es el otro, menos se le debe entregar.
Más información en www.joseitobon.com
Muchos negociadores cuando tiene que negociar con personas muy difíciles y violentas creen que lo mejor es calmar esa violencia dándoles carne. Carne en este contexto de la negociación sería lo mismo que las concesiones. La inmensa mayoría de los negociadores le conceden mucho más a las personas difíciles, pero irónicamente lo que hay que hacer es lo contrario.
Si su jefe le ha dado a usted la posibilidad de entregarle a su cliente un descuento máximo del 10% y su cliente es muy violento, es muy posible que usted le entregue con facilidad ese 10%, con la ilusión de terminar la negociación en el menor tiempo posible. Eso seguramente no pasará, pues la carne que le acaba de dar, vuelve al león más carnívoro y querrá más del 10%.
Si el otro es un león lo recomendable es que ese 10% lo entregue lo más fraccionadamente posible y a la menor velocidad. Mientras más furioso es el otro, menos se le debe entregar.
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Ceder, el camino a la perdición
Desde tiempos inmemorables se ha hablado de la recomendación para las relaciones basada en ceder. Esa frase tiene mucho para analizar, pues no es la salvación como muchas personas creen y más bien es el camino a la perdición o a la destrucción de relaciones.
Cuando hablo de relaciones me refiero a todo tipo de relaciones, que en términos generales podrían clasificarse en personales, comerciales, laborales o comunitarias (con la comunidad).
El más famoso libro de negociación de las última décadas, Getting To Yes, tiene un subtítulo que viene al caso. Tal subtítulo es Negotiating Without Giving In, es decir la forma de negociar sin ceder o sin entregarse.
En las negociaciones tradicionales una de las partes presiona a la otra de tal forma que la otra tiene que ceder, pero ese ceder es un proceso triste y con rabia. Esa forma de negociar es la llamada negociación por posiciones, en la que cada una de las partes toma su posición y la defiende, buscando que el otro la acepte, pero si esto no se da se pasa al uso de la presión, la fuerza e incluso la violencia. El otro al ver los problemas que tiene y además queriendo mantener la paz y alejarse de los problemas cede.
Es muy posible que ese que cede no esté dispuesto a dejar las cosas así y decida buscar su compensación. Como ya entendió que el otro es más fuerte y que no debe enfrentársele, decide diseñar un ataque encubierto que produzca daños considerables al otro sin que el atacante tenga que pagar altos costos por ese ataque. Es un cambio en la forma de lucha, que posiblemente hace que el ganador de hoy no sea el ganador de mañana.
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Cuando hablo de relaciones me refiero a todo tipo de relaciones, que en términos generales podrían clasificarse en personales, comerciales, laborales o comunitarias (con la comunidad).
El más famoso libro de negociación de las última décadas, Getting To Yes, tiene un subtítulo que viene al caso. Tal subtítulo es Negotiating Without Giving In, es decir la forma de negociar sin ceder o sin entregarse.
En las negociaciones tradicionales una de las partes presiona a la otra de tal forma que la otra tiene que ceder, pero ese ceder es un proceso triste y con rabia. Esa forma de negociar es la llamada negociación por posiciones, en la que cada una de las partes toma su posición y la defiende, buscando que el otro la acepte, pero si esto no se da se pasa al uso de la presión, la fuerza e incluso la violencia. El otro al ver los problemas que tiene y además queriendo mantener la paz y alejarse de los problemas cede.
Es muy posible que ese que cede no esté dispuesto a dejar las cosas así y decida buscar su compensación. Como ya entendió que el otro es más fuerte y que no debe enfrentársele, decide diseñar un ataque encubierto que produzca daños considerables al otro sin que el atacante tenga que pagar altos costos por ese ataque. Es un cambio en la forma de lucha, que posiblemente hace que el ganador de hoy no sea el ganador de mañana.
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domingo, 19 de noviembre de 2006
Piense como ladrón y actúe como policía
El buen negociador tiene la habilidad de ponerse en los pantalones del otro o en los zapatos del otro, lo que sea más higiénico. Esa habilidad de empatía no es fácil de lograr, pues como decía Anais Nin, la famosa escritora de arte erótico, "nosotros no vemos las cosas como realmente son las cosas, sino como somos nosotros".
Una recomendación que mejora esa empatía es completar la frase de los zapatos diciendo "colóquese en los zapatos del otro y camine una milla". Al caminar es que nos damos cuenta de lo que el otro siente y nos podemos ubicar en su lugar.
En el tema de servicio al cliente acostumbro mostrar algunos ejemplos de empatía y hay dos de ellos que me encantan. No se si serán verdad o si solo serán una leyenda urbana. El primero de ellos se refiere a un gerente de banco que antes de empezar la jornada obligó a todos sus cajeros a atender al público con unas gafas previamente engrasadas. El día fue un desastre y al finalizar la jornada, el gerente les dijo: "una gran mayoría de nuestros clientes son personas ancianas que tienen problemas de visión semejantes a tener las gafas engrasadas; ellas no pueden ver bien y por eso son lentas contando su dinero, llenando los formatos, etc.; quiero que a partir de hoy sean más amables con esas personas".
El otro ejemplo es el de un Presidente de una aerolínea que hizo su convención de ventas en Hawaii y al llegar al aeropuerto se dieron cuenta que las maletas estaban perdidas. Al averiguar con los encargados de equipaje se enteraron que las maletas estaban rumbo a Tailandia por una equivocación de la misma aerolínea. El Presidente les dijo a sus ejecutivos que eso no afectaría los horarios de la convención y que esperaba que estuvieran muy puntuales en todos los eventos y con sus presentaciones de negocios. Todos tuvieron que actuar con rápidez para conseguir nuevas ropas, artículos de tocador y comunicarse con sus oficinas para rehacer sus presentaciones. Todo fue un desastre y al final del segundo día de convención, el Presidente les dijo: "las maletas de ustedes están enla habitación 301 y estuvieron allí antes de que ustedes llegaran a este hotel. Lo que yo quería era que ustedes se sintieran en las misma circunstancias en las que están los clientes nuestros cuando pierden sus maletas".
La frase que más impacto me ha causado para definir este efecto de la empatía y su beneficio es la que le da título a estas líneas. La ecuché en una película de policías cuando un policía veterano recibe a un policía novato para su entrenamiento. La primera recomendación que le da es la siguiente: "si quieres ser un excelente policía piensa como ladrón y actúa como policía". Es importante pensar como el otro para poderlo entender plenamente y luego diseñar las soluciones mejores.
Pensar en el otro es efectivo para todo tipo de actividad. Posiblemente las personas que más piensan en el otro son los estafadores, quienes para engañar al otro lo deben conocer plenamente. Conocer al otro es una condición necesaria del éxito, es la materia prima y con ella usted podrá hacer el bien o el mal.
Si entramos al tema de la venta consultiva podemos ver que la empatía es vital, pues el rsumen de la venta consultiva es que "usted lo que vende son utilidades más que productos o servicios". Usted es consultor o asesor y da recomendaciones. Esas recomendaciones serán mejores si usted conoce bien la situación de su cliente.
Para ser exitoso en la venta consultiva, usted requiere de información privilegiada del otro; información que el otro no le da a cualquiera, solo a personas en las que confía. Por esto la confianza es un requisito de la venta consultiva. Podríamos decir que el procesos es el siguiente: hay una buena relación, hay confianza, me dan información privilegiada, comnozco al otro mejor que los demás; puedo darle recomendaciones concretas; soy exitoso.
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Una recomendación que mejora esa empatía es completar la frase de los zapatos diciendo "colóquese en los zapatos del otro y camine una milla". Al caminar es que nos damos cuenta de lo que el otro siente y nos podemos ubicar en su lugar.
En el tema de servicio al cliente acostumbro mostrar algunos ejemplos de empatía y hay dos de ellos que me encantan. No se si serán verdad o si solo serán una leyenda urbana. El primero de ellos se refiere a un gerente de banco que antes de empezar la jornada obligó a todos sus cajeros a atender al público con unas gafas previamente engrasadas. El día fue un desastre y al finalizar la jornada, el gerente les dijo: "una gran mayoría de nuestros clientes son personas ancianas que tienen problemas de visión semejantes a tener las gafas engrasadas; ellas no pueden ver bien y por eso son lentas contando su dinero, llenando los formatos, etc.; quiero que a partir de hoy sean más amables con esas personas".
El otro ejemplo es el de un Presidente de una aerolínea que hizo su convención de ventas en Hawaii y al llegar al aeropuerto se dieron cuenta que las maletas estaban perdidas. Al averiguar con los encargados de equipaje se enteraron que las maletas estaban rumbo a Tailandia por una equivocación de la misma aerolínea. El Presidente les dijo a sus ejecutivos que eso no afectaría los horarios de la convención y que esperaba que estuvieran muy puntuales en todos los eventos y con sus presentaciones de negocios. Todos tuvieron que actuar con rápidez para conseguir nuevas ropas, artículos de tocador y comunicarse con sus oficinas para rehacer sus presentaciones. Todo fue un desastre y al final del segundo día de convención, el Presidente les dijo: "las maletas de ustedes están enla habitación 301 y estuvieron allí antes de que ustedes llegaran a este hotel. Lo que yo quería era que ustedes se sintieran en las misma circunstancias en las que están los clientes nuestros cuando pierden sus maletas".
La frase que más impacto me ha causado para definir este efecto de la empatía y su beneficio es la que le da título a estas líneas. La ecuché en una película de policías cuando un policía veterano recibe a un policía novato para su entrenamiento. La primera recomendación que le da es la siguiente: "si quieres ser un excelente policía piensa como ladrón y actúa como policía". Es importante pensar como el otro para poderlo entender plenamente y luego diseñar las soluciones mejores.
Pensar en el otro es efectivo para todo tipo de actividad. Posiblemente las personas que más piensan en el otro son los estafadores, quienes para engañar al otro lo deben conocer plenamente. Conocer al otro es una condición necesaria del éxito, es la materia prima y con ella usted podrá hacer el bien o el mal.
Si entramos al tema de la venta consultiva podemos ver que la empatía es vital, pues el rsumen de la venta consultiva es que "usted lo que vende son utilidades más que productos o servicios". Usted es consultor o asesor y da recomendaciones. Esas recomendaciones serán mejores si usted conoce bien la situación de su cliente.
Para ser exitoso en la venta consultiva, usted requiere de información privilegiada del otro; información que el otro no le da a cualquiera, solo a personas en las que confía. Por esto la confianza es un requisito de la venta consultiva. Podríamos decir que el procesos es el siguiente: hay una buena relación, hay confianza, me dan información privilegiada, comnozco al otro mejor que los demás; puedo darle recomendaciones concretas; soy exitoso.
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El Nudo Gordiano
Uno de los mayores enemigos de las negociaciones complejas es el perfeccionismo y el pensar que existen soluciones de costo cero. Si usted está ante una negociación compleja, seguramente fue porque a esa situación se llegó por procesos complejos, en donde están entrelazados muchos asuntos, muchos intereses, muchas percepciones, muchas emociones y muchas historias.
Pretender resolver la situación compleja con facilidad no es una buena perspectiva. Puede pensarse que si el problema se creó en una década, la solución definitiva tomaría al menos ese mismo tiempo. Si la sociedad se deterioró constantemente, los tiempos de arreglo o de mejoramiento continuo deberían ser similares.
Esto es cierto a no ser que se apliquen soluciones drásticas que seguramente afectarán a muchas más personas de las que se quisiera; pagarían justos por pecadores. Esta solución tendrá sus costos y los afectados negativamente se escandalizarán; los afectados positivamente alabarán la solución. Lo importante es que el efecto neto sea positivo.
Viene a mi mente el caso de Alejandro Magno cuando llega a Gordia y le hablan del famoso nudo gordiano; un nudo que nadie había podido desanudar. Científicos de todos los lados habían usado sus mejores algoritmos y estrategias sin resultados satisfactorios. Las personas de Gordia seguramente querían retar la sabiduría de Alejandro y este se limitó a tomar su espada y cortar el nudo en dos mitades. Alejandro no deseanudo el nudo, pero si lo cortó; separó algunas partes del nudo y destruyó otras.
Cuando usted esté como negociador ante una situación extremadamente compleja de negociar recuerde la escena del nudo gordiano y no trate de desanudar la situación; mejor córtela. Puede además tener en mente que cuando hay unas células con cáncer, la irradiación es la solución, a pesar de que tendrá efectos colaterales nocivos. Usted le dará gracias a la irradiación por lo que lo benefició y no se concentrará en atacarla por los efectos nocivos.
Abandone el perfeccionismo y recuerde que las soluciones de octo cero no existen.
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Pretender resolver la situación compleja con facilidad no es una buena perspectiva. Puede pensarse que si el problema se creó en una década, la solución definitiva tomaría al menos ese mismo tiempo. Si la sociedad se deterioró constantemente, los tiempos de arreglo o de mejoramiento continuo deberían ser similares.
Esto es cierto a no ser que se apliquen soluciones drásticas que seguramente afectarán a muchas más personas de las que se quisiera; pagarían justos por pecadores. Esta solución tendrá sus costos y los afectados negativamente se escandalizarán; los afectados positivamente alabarán la solución. Lo importante es que el efecto neto sea positivo.
Viene a mi mente el caso de Alejandro Magno cuando llega a Gordia y le hablan del famoso nudo gordiano; un nudo que nadie había podido desanudar. Científicos de todos los lados habían usado sus mejores algoritmos y estrategias sin resultados satisfactorios. Las personas de Gordia seguramente querían retar la sabiduría de Alejandro y este se limitó a tomar su espada y cortar el nudo en dos mitades. Alejandro no deseanudo el nudo, pero si lo cortó; separó algunas partes del nudo y destruyó otras.
Cuando usted esté como negociador ante una situación extremadamente compleja de negociar recuerde la escena del nudo gordiano y no trate de desanudar la situación; mejor córtela. Puede además tener en mente que cuando hay unas células con cáncer, la irradiación es la solución, a pesar de que tendrá efectos colaterales nocivos. Usted le dará gracias a la irradiación por lo que lo benefició y no se concentrará en atacarla por los efectos nocivos.
Abandone el perfeccionismo y recuerde que las soluciones de octo cero no existen.
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sábado, 18 de noviembre de 2006
Las Leyes de Hierro del Comportamiento Humano
El Center for Community Justice del Gobierno de Estados Unidos presenta las llamadas Leyes de Hierro del Comportamiento Humano, leyes que incluí en el libro "Bases y Fundamentos de la Negociación (José I. Tobón, Cámara de Comercio de Medellín, 1994).
Estas leyes dicen lo siguiente:
Estas leyes dicen lo siguiente:
- Las personas evitan tomar decisiones
- Hay acuerdo en los hechos, pero no en su interpretación
- Cuando las personas tienen una disputa, esta no puede ser resuelta hasta que ambas partes decidan que realmente quieren resolverla
- A las personas no les gusta que les digan lo que deben hacer
- A las personas no les gusta ofrecer disculpas
- Las personas solo le darán importancia a las decisiones en las que tuvieron algo que ver
- Las personas pueden lograr un acuerdo evitando la cuestión de la culpabilidad
- La resolución de la disputas requiere que se acentúen las áreas de acuerdo y de pensamiento positivo
- Ningún acuerdo se inciia bien si existen dudas
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La venganza de los dioses
Un adagio aparentemente griego dice que "cuando los dioses se quieren vengar de nosotros, nos conceden todas las plegarias". Este adagio tiene para mi especial significación para entender los comportamientos y sus efectos en la negociación, sobre todo en lo concerniente a las concesiones.
Una forma más fácil de entender esto es analizar las situaciones con los hijos o con los clientes o como alumnos o con los colaboradores. Si como padres le damos a nuestros hijos todo aquello que ellos nos piden, en el corto plazo los hijos estarán felices de tener padres como nosotros y además, dado que nuestro rating estará alto con ellos y con sus amigos, nos sentiremos populares y sin muchas tensiones. Otra cosa sucede en el largo plazo cuando se vean los resultados perdurables de nuestras acciones y en este caso de nuestras concesiones.
En el largo plazo tendremos hijos posiblemente de una mentalidad más facilista, más exigentes, con la idea de que todo lo pueden lograr, con la idea de que todos los deben complacer. Seguramente los hijos serán nuestra peor obra. Además hay una cosa peor y es el juicio que los hijos nos harán en el futuro, pues nos inculparán de haberles dado tanto.
Esto nos lleva a entender que si el objetivo es formar hijos con capacidades para desarrollar su propio futuro, debemos estudiar con mucho cuidado las concesiones que les hacemos. Como decir que si es más fácil que decir que no, como entregar es más fácil que no entregar, podríamos deducir que la formación está en el balance entre si y no , entre entregar y no entregar, pero estará mucho más en lo difícil que en lo fácil.
Los clientes son un espejo de las situaciones con los hijos. Una de mis frases de cabecera es aquella que dice que "nunca asuma que usted está negociando con un adulto, pues normalmente usted negocia con un niño en un cuerpo de adulto". Si le concedemos todo lo que el cliente pide, estaremos en dificultades. En el largo plazo estaremos mal ambos.
Recuerdo una frase de un vicepresidente de Microsoft que tiene muchas implicaciones y se refiere a los clientes. Dice que "si le damos al cliente todo lo que pide, en pocos años no existiremos ninguno de los dos". Aquí podemos encontrar un filón interesante de análisis, pues entra en juego además la sabiduría del pedido. Es posible que el cliente esté pidiendo algo que no es bueno, aun cuando para él en el corto plazo aparezca como maravilloso. Otro análisis de esta frase es que hay que darle al cliente cosas que ni siquiera el mismo se las ha imaginado, pero que son buenas para ambos en el largo plazo.
Con los alumnos ocurre algo similar, sobre todo desde el punto de vista de los profesores o de las universidades. El alumno es su cliente y si en esa universidad no hay madurez en la concepción de cliente, seguramente se pensará que "el cliente siempre tiene la razón" y se cederá ante los pedidos del alumno. El alumno posiblemente no quiere exámenes, no quiere trabajos exigentes que le impidan dormir extensamente o disfrutar de sus amigos hasta el cansancio, tampoco querrá estar en riesgo su permenencia en la universidad. Si se le concede todo lo que quiere, le estaremos haciendo un daño.
En el caso del alumno está la génesis de un pensamiento interesante que he abordado en repetidas ocasiones y se refiere a una pregunta aparentemente simple y es: quién es el cliente de una universidad?. La respuesta más obvia es que el cliente es el alumno, pero si pensamos con mayor profundidad, deberíamos llegar a la conclusión que esa universidad tiene diferentes clientes. Es cierto que el alumno es un cliente, pero los padres del alumno también lo son y la sociedad también. También lo pueden ser los exalumnos de quienes ese alumno podrá ser colega.
Otra forma de abordar este problema es analizando parte de mi filosofía de trabajo. Yo cuando soy contratado como consultor por algún cliente, en ciertos momentos le digo que mi función es "defenderlo a él de él mismo".
Analizando la relación jefe colaborador podemos ver otra faceta del problema. Si el colaborador es una persona de las llamadas "yes people", que dice si a todo lo que el jefe dice y que seguramente muestra en público la admiración por el jefe, que sacrifica sus cosas personales para satisfcaer constantemente a su jefe, en el corto plazo el jefe estará muy contento con este colaborador, pero a medida que pasa el tiempo, irá perdiendo constantemente el respeto por él.
Al final el jefe se quedará con aquellas personas que no asumen posiciones como la "yes people" ni tampoco la posición de "Doctor No". Aparece entonces en el análisis el tema del respeto y recuerdo las frases que pronunciaron una mujeres en estos días cuando conversábamos de la relaciones de pareja. Ellas decían que muchas de ellas eran dominantes, que los hombres eran normalmente fáciles de dominar, pero que cuando uno de ellos no se dejaba, ellas lo respetaban.
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Una forma más fácil de entender esto es analizar las situaciones con los hijos o con los clientes o como alumnos o con los colaboradores. Si como padres le damos a nuestros hijos todo aquello que ellos nos piden, en el corto plazo los hijos estarán felices de tener padres como nosotros y además, dado que nuestro rating estará alto con ellos y con sus amigos, nos sentiremos populares y sin muchas tensiones. Otra cosa sucede en el largo plazo cuando se vean los resultados perdurables de nuestras acciones y en este caso de nuestras concesiones.
En el largo plazo tendremos hijos posiblemente de una mentalidad más facilista, más exigentes, con la idea de que todo lo pueden lograr, con la idea de que todos los deben complacer. Seguramente los hijos serán nuestra peor obra. Además hay una cosa peor y es el juicio que los hijos nos harán en el futuro, pues nos inculparán de haberles dado tanto.
Esto nos lleva a entender que si el objetivo es formar hijos con capacidades para desarrollar su propio futuro, debemos estudiar con mucho cuidado las concesiones que les hacemos. Como decir que si es más fácil que decir que no, como entregar es más fácil que no entregar, podríamos deducir que la formación está en el balance entre si y no , entre entregar y no entregar, pero estará mucho más en lo difícil que en lo fácil.
Los clientes son un espejo de las situaciones con los hijos. Una de mis frases de cabecera es aquella que dice que "nunca asuma que usted está negociando con un adulto, pues normalmente usted negocia con un niño en un cuerpo de adulto". Si le concedemos todo lo que el cliente pide, estaremos en dificultades. En el largo plazo estaremos mal ambos.
Recuerdo una frase de un vicepresidente de Microsoft que tiene muchas implicaciones y se refiere a los clientes. Dice que "si le damos al cliente todo lo que pide, en pocos años no existiremos ninguno de los dos". Aquí podemos encontrar un filón interesante de análisis, pues entra en juego además la sabiduría del pedido. Es posible que el cliente esté pidiendo algo que no es bueno, aun cuando para él en el corto plazo aparezca como maravilloso. Otro análisis de esta frase es que hay que darle al cliente cosas que ni siquiera el mismo se las ha imaginado, pero que son buenas para ambos en el largo plazo.
Con los alumnos ocurre algo similar, sobre todo desde el punto de vista de los profesores o de las universidades. El alumno es su cliente y si en esa universidad no hay madurez en la concepción de cliente, seguramente se pensará que "el cliente siempre tiene la razón" y se cederá ante los pedidos del alumno. El alumno posiblemente no quiere exámenes, no quiere trabajos exigentes que le impidan dormir extensamente o disfrutar de sus amigos hasta el cansancio, tampoco querrá estar en riesgo su permenencia en la universidad. Si se le concede todo lo que quiere, le estaremos haciendo un daño.
En el caso del alumno está la génesis de un pensamiento interesante que he abordado en repetidas ocasiones y se refiere a una pregunta aparentemente simple y es: quién es el cliente de una universidad?. La respuesta más obvia es que el cliente es el alumno, pero si pensamos con mayor profundidad, deberíamos llegar a la conclusión que esa universidad tiene diferentes clientes. Es cierto que el alumno es un cliente, pero los padres del alumno también lo son y la sociedad también. También lo pueden ser los exalumnos de quienes ese alumno podrá ser colega.
Otra forma de abordar este problema es analizando parte de mi filosofía de trabajo. Yo cuando soy contratado como consultor por algún cliente, en ciertos momentos le digo que mi función es "defenderlo a él de él mismo".
Analizando la relación jefe colaborador podemos ver otra faceta del problema. Si el colaborador es una persona de las llamadas "yes people", que dice si a todo lo que el jefe dice y que seguramente muestra en público la admiración por el jefe, que sacrifica sus cosas personales para satisfcaer constantemente a su jefe, en el corto plazo el jefe estará muy contento con este colaborador, pero a medida que pasa el tiempo, irá perdiendo constantemente el respeto por él.
Al final el jefe se quedará con aquellas personas que no asumen posiciones como la "yes people" ni tampoco la posición de "Doctor No". Aparece entonces en el análisis el tema del respeto y recuerdo las frases que pronunciaron una mujeres en estos días cuando conversábamos de la relaciones de pareja. Ellas decían que muchas de ellas eran dominantes, que los hombres eran normalmente fáciles de dominar, pero que cuando uno de ellos no se dejaba, ellas lo respetaban.
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domingo, 12 de noviembre de 2006
Bibliografía
Si alguien quiere entrar en el tema de negociación para estudiarlo con cuidado le sugiero la siguiente ruta bibliográfica:
- Bases y Fundamentos de la Negociación (J.I. Tobón): para la iniciación simple y básica
- Getting To Yes (Fisher, Ury): para la presentación del Método Harvard
- Getting Together (Fisher, Brown): para las relaciones en la negociación
- Método Harvard de Negociación (J.I. Tobón): para entender las bases del método
- Cómo Negociar con Gente Difícil (J.I. Tobón): para entender las aproximaciones de Ury y otros
- The manager as negotiator (Lax, Sebenius): presenta la negociación desde el punto de vista administrativo.
- Bargaining for Advantage (Shell): para ver una aproximación complementaria a la de Harvard. Shell es de Wharton School.
- Getting Ready To Negotiate (Fisher, Ertel): para ver la operacionalización del método
- 3D Negotiation (Lax, Sebenius): presenta 3 dimensiones de la negociación: la mesa de negociación, la mesa de diseño y la mesa de escenarios.
- Negociando con un HP sin morir en el intento (J.I. Tobón): muestra las negociaciones con personas extremadamente difíciles.
Más información en www.joseitobon.com
Presentación
Mi nombre es José Ignacio Tobón y soy entrenador de negociadores desde 1991. He entrenado más de 8.000 personas de más de 200 empresas y en diferentes países (Colombia, España, Portugal, Estados Unidos, Guatemala, Costa Rica, República Dominicana, Venezuela, Ecuador).
Mis entrenamientos van desde 16 horas hasta 120 horas por cada uno de los equipos de negociadores. Se trata de entrenamiento y por eso se usan las mismas metodologías que cualquier entrenador de cualquier deporte usaría. Un gran nadador nunca podrá ser un excelente nadador leyendo los 100 mejores libros de natación y sin meterse al agua. El negociador tiene que meterse al agua de la negociación para acertar y equivocarse. Así aprenderá.
La metodología usada es la de "experiential learning" en la que primero está la acción y luego el concepto (derivado de la acción). En los entrenamientos o talleres se brinda la posibilidad de practicar las habilidades de negociación, descubrir las fortalezas y las debilidades, para poder trabajar sobre ellas. Es lo que se podría llamar un practice field (campo de práctica).
Para soportar estos entrenamientos he publicado algunos libros acerca del tema: Bases y Fundamentos de la Negociación (1994), La Negociación Internacional (1996), Métod Harvard de Negociación (1997), Cómo Negociar con Gente Difícil (2000). Algunos de estos libros se pueden ver en www.joseitobon.com
Hoy negociamos más
La negociación es una habilidad que cada día tiene más interés. Hace unos años no podíamos negociar muchas de las cosas que hoy negociamos.
Mis hijos negocian conmigo cosas que yo nunca pensé siquiera en negociar con mis padres.
Algo similar ocurre con los colaboradores de hoy comparados con los colaboradores de hace 30 años, a quienes se les decía realmente subordinados y en algunos casos debería llamárseles esclavos.
Iniciar una nueva planta de producción hace 30 años era básicamente una decisión de Junta Directiva. Hoy esa es una decisión compleja en la que es preciso involucrar a muchos stakeholders (partes interesadas) tales como los vecinos, los grupos ambientales, los grupos políticos, las entidades gubernamentales, las comunidades, etc.
Hoy negociamos más que antes y por eso debemos prepararnos.
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Mis hijos negocian conmigo cosas que yo nunca pensé siquiera en negociar con mis padres.
Algo similar ocurre con los colaboradores de hoy comparados con los colaboradores de hace 30 años, a quienes se les decía realmente subordinados y en algunos casos debería llamárseles esclavos.
Iniciar una nueva planta de producción hace 30 años era básicamente una decisión de Junta Directiva. Hoy esa es una decisión compleja en la que es preciso involucrar a muchos stakeholders (partes interesadas) tales como los vecinos, los grupos ambientales, los grupos políticos, las entidades gubernamentales, las comunidades, etc.
Hoy negociamos más que antes y por eso debemos prepararnos.
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