Kipling, uno de los más recordados escritores anglo-indios, mencionaba que él tenía seis sabios amigos que le habían ayudado a encontrar la mayoría de la sabiduría.
Kipling se refería a What, Who, When, Where, Why y How (qué, quién, cuándo, dónde, por qué y cómo). Estos seis amigos son las formas y las invitaciones a preguntar. Es la forma de decirnos que la indagación es una de las mayores habilidades.
En el caso de los negociadores es claro que la indagación se constituye en una de las más preciadas habilidades, pues por principio, debemos saber que en las negociaciones no tendremos la información completa. Este postulado va en contra de uno de los postulados básicos de la microeconomía que dice que usted tiene información completa. (este postulado es un postulado teórico)
Usted debe trabajar con la información que tiene y dedicarse a indagar la información que le falta. Para esta indagación usted requiere de un paso anterior y es saber qué información necesita y qué información le falta.
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sábado, 9 de diciembre de 2006
La fórmula del desempeño
Los negociadores tienen que tener en la mente la mejora de su desempeño como negociadores, pues lo que importa es el resultado, sin querer decir que el proceso no. Coo dice la famosa obra "por sus acciones los conoceréis".
La fórmula está expresada como producto y no como suma. Eso es vital, pues el producto imploica que todos los componentes deben estar bien afinados y la falla en uno afecta el todo.
Si usted tiene deficiencias en su habilidad como negociador, no importa que esté muy motivado, es muy posible que el resultadono sea óptimo.
Si usted está muy desmotivado para negociar, no importa que tenga habilidades, es predecible un mal resultado.
Si usted no tiene claridad acerca de su rol como negociador en ciertas circunstancias, no importan su habilidad y su motivación, pues es predecible un mal resultado.
En resumen, un excelente negociador tiene habilidades (sabe qué hacer y cómo hacerlo). tiene motivación (le encanta negociar y le apasiona la situación que va a negociar) y tiene claridad de su rol (sabe qué es lo que tiene que hacer y cuándo).
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- Un muy buen proceso y un buen conocimiento que produzca un mal resultado es un desastre.
- Un proceso con poca sustentación y sin mucha conciencia, pero que produzca un buen resultado es una situación aceptable
- Un buen proceso en el que se entienda cada una de sus razones y que además produzca un muy buen resultado que sea repetible, es un paraíso.
- D = H x M x CPR
- D es su desempeño
- H es su habilidad. es decir la competencia para hacer las cosas
- M es su motivación para hacerlas
- CPR es su claridad en la percepción del rol, es decir la claridad que usted tiene acerca de lo que usted debe hacer
La fórmula está expresada como producto y no como suma. Eso es vital, pues el producto imploica que todos los componentes deben estar bien afinados y la falla en uno afecta el todo.
Si usted tiene deficiencias en su habilidad como negociador, no importa que esté muy motivado, es muy posible que el resultadono sea óptimo.
Si usted está muy desmotivado para negociar, no importa que tenga habilidades, es predecible un mal resultado.
Si usted no tiene claridad acerca de su rol como negociador en ciertas circunstancias, no importan su habilidad y su motivación, pues es predecible un mal resultado.
En resumen, un excelente negociador tiene habilidades (sabe qué hacer y cómo hacerlo). tiene motivación (le encanta negociar y le apasiona la situación que va a negociar) y tiene claridad de su rol (sabe qué es lo que tiene que hacer y cuándo).
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jueves, 7 de diciembre de 2006
Maestro y alumno
Cuando usted quiere mejorar sus habilidades de negociación se requiere de varios elementos, entre los que podemos destacar i) un entrenador o coach, ii) una persona por entrenar o coachee, iii) unas habilidades y conceptos y iv) una metodología para hacer el coach.
La calidad del coaching depende de la calidad de cada uno de estos elementos. En estas líneas me ocuparé de hacer unas reflexiones acerca de los dos primeros puntos, es decir del coach y del coachee.
Viene a mi mente una serie de adagios de diferentes culturas que nos ayudan a entender esta relación. Uno de ellos es el adagio chino que dice que "el maestro aparece solo cuando el alumno está preparado". Si el alumno está preparado podrá detectar la sabiduría que el maestro le puede y quiere entregar. Si el alumno no está preparado o tendrá la habilidad de observar lo que debe observar.
En muchas ocasiones de nuestra vida personal hemos estado ante estas situaciones. Una de ellas puede ser la relación con nuestros padres. Ellos nos decían cosas maravillosas cuando éramos adolescentes y en ese momento las consideramos como mensajes de alguien fuera de moda. Con el pasar de los años y a medida que íbamos madurando, pudimos llegar a la conclusión de que nuestros padres eran sabios, Ya estábamos preparados para reconocer al maestro.
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La calidad del coaching depende de la calidad de cada uno de estos elementos. En estas líneas me ocuparé de hacer unas reflexiones acerca de los dos primeros puntos, es decir del coach y del coachee.
Viene a mi mente una serie de adagios de diferentes culturas que nos ayudan a entender esta relación. Uno de ellos es el adagio chino que dice que "el maestro aparece solo cuando el alumno está preparado". Si el alumno está preparado podrá detectar la sabiduría que el maestro le puede y quiere entregar. Si el alumno no está preparado o tendrá la habilidad de observar lo que debe observar.
En muchas ocasiones de nuestra vida personal hemos estado ante estas situaciones. Una de ellas puede ser la relación con nuestros padres. Ellos nos decían cosas maravillosas cuando éramos adolescentes y en ese momento las consideramos como mensajes de alguien fuera de moda. Con el pasar de los años y a medida que íbamos madurando, pudimos llegar a la conclusión de que nuestros padres eran sabios, Ya estábamos preparados para reconocer al maestro.
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lunes, 4 de diciembre de 2006
Balancear inquiry y advocay
El negociador debe balancear inquiry y advocacy para ser más efectivo en el proceso de negociación y de logro de resultados mutuamente benéficos. Para esto debe ser conciente de las diferentes estrategias que podría emplear y luego seleccionar las más apropiadas. Estas estrategias son las siguientes:
Estrategias de Preguntar:
Estrategias de Preguntar:
- Interrogar: hay un gran contenido de crítica y de poder sobre el otro
- Entrevistar: es menos la crítica y el poder, pero no genera una relación de iguales
- Clarificar: busca llegar al verdadero problema
- Escaparse: es salirse mentalmente de la reunión y no poner atención
- Sensar: es observar sin decir nada pero logrando una gran conciencia del ambiente
- Espectador lateral: es hacer comentarios acerca del proceso pero no del contenido
- Explicar: es explicar los puntos de vista propios y sus fundamentaciones
- Afirmar: es afirmar los puntos de vista sin darle mucha importancia a lo que el otro opine de esto
- Dictar: es decir cómo son las cosas en una forma dictatorial
- Verificar: es decir lo que se piensa y pedir la opinión del otro al respecto
- Discusión experta: es una actitu sincera y curiosa para entender las asunciones del otro sin ser crítico ni acusador
- Dialogar: es la suspensión de toda asunción y llevar las opiniones a un contenedor de donde saldrá el pensamiento colectivo
- Politiqueo: dar la idea de una actitud de discusión experta, pero aún con una mente cerrada.
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Coaching de negociación, organización inteligente
Cuando un grupo de personas decide entrar a un programa de coaching de negociadores debe verificar que ese grupo de comporte como una organización inteligente. Para eso propongo la siguiente lista de chequeo que mientras más respuesta afirmativas tenga, más cerca estará de ser una organización inteligente:
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- Las personas sienten que están haciendo algo que importa?
- Cada individuo está forzando, creciendo y mejorando su capacidad de crear?
- Las personas son más inteligentes juntas que lo que son separadas?
- Hay cada día más conciencia de su base de conocimiento residente en el grupo?
- La visión emerge de todos los individuos y se convierte en una visión compartida?
- Cada individuo sabe lo que está pasando en los diferentes niveles y sabe que sus acciones pueden influenciar a los demás?
- Las personas se sienten libres de indagar acerca de las asunciones, pensamientos y sesgos de los demás?
- Las personas se tratan entre sí como colegas?
- Las personas se sienten libres para experimentar, tomar riesgos y evaluar abiertamente los resultados?
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Ciclo de aprendizaje profundo
Cuando el negociador desea lograr altos niveles de desempeño debe ser conciente de los procesos necesarios para ello. Debe verse como un perpetuo aprendiz.
El ciclo de aprendizaje profundo tiene unos procesos, perfectamente definidos por los estudiosos del tema (Senge y sus colaboradores de, MIT). Dicho ciclo consta de:
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El ciclo de aprendizaje profundo tiene unos procesos, perfectamente definidos por los estudiosos del tema (Senge y sus colaboradores de, MIT). Dicho ciclo consta de:
- Nuevas habilidades y capacidades: estas están dentro de tres grupos, como son: i) aspiración para orientarse hacia lo que realmente se quiere, ii) reflexión y conversación, para poder reflexionar sobre las profundas asunciones y patrones de comportamiento y iii) conceptualización para ver toda acción dentro de un sistema mayor y poder construir conceptos para expresar sus puntos de vista.
- Nuevas sensibilidades y conciencias: las habilidades y capacidades nos dan la posibilidad de ver y entender mejor las situaciones; seremos más concientes de las realidades y podremos detectar la presencia o la ausencia de elemntos en un sistema.
- Nuevas actitudes y creencias: con este proceso podemos cambiar nuestras actitudes y creencias
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Usted boxea o pelea?
En el reciente filme Annapolis hay una escena que me llamó la atención y se refiere a un campeonato de boxeo en la academia militar. Uno de los cadetes llega a la final ara enfrentarse a su jefe. En el ring, dicen ellos, que es el único sitio de la academia en donde todos son iguales.
El cadete está un tanto deseperado por enfrentarse a su jefe y darle golpes, pero debe hacerlo. Así puede estar usted en algunas negociaciones cuando usted se efrenta a alguien que tiene más prestigio y poder que usted. En la mesa de negociación usted no puede entregarle el poder al otro, pues si están en la mesa, ambos se necesitan y son interdependientes.
En esa escena, el cadete está un poco presionado y se desespera; empieza a perder un tanto la calma y su emocionalidad aumenta. Por esto, uno de sus asistentes en la esquina le dice: "recuerda que estás boxeando y no peleando".
Asociamos automáticamente el boxeo con pelea. Yo mismo escribiendo estas líneas he tenido que corregirlas, pues es automático usar la pelea. El deportista ve el boxeo como deporte y no como pelea.
Una cosa es boxear y otra es pelear. Cuando el boxeador pierde sus estribos empieza a pelear. En la negociación ocurre lo mismo, así como en el mercado. Usted debe ser agresivo en el sentido de lograr sus cosas y ser un ganador ambicioso, pero no debe pelear. Un golpe que se reciba del otro, no necesariamente es una ofensa y más bien debe ser visto como parte del juego.
Es mejor que usted vea la negociación como un deporte y no como una pelea o batalla.
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El cadete está un tanto deseperado por enfrentarse a su jefe y darle golpes, pero debe hacerlo. Así puede estar usted en algunas negociaciones cuando usted se efrenta a alguien que tiene más prestigio y poder que usted. En la mesa de negociación usted no puede entregarle el poder al otro, pues si están en la mesa, ambos se necesitan y son interdependientes.
En esa escena, el cadete está un poco presionado y se desespera; empieza a perder un tanto la calma y su emocionalidad aumenta. Por esto, uno de sus asistentes en la esquina le dice: "recuerda que estás boxeando y no peleando".
Asociamos automáticamente el boxeo con pelea. Yo mismo escribiendo estas líneas he tenido que corregirlas, pues es automático usar la pelea. El deportista ve el boxeo como deporte y no como pelea.
Una cosa es boxear y otra es pelear. Cuando el boxeador pierde sus estribos empieza a pelear. En la negociación ocurre lo mismo, así como en el mercado. Usted debe ser agresivo en el sentido de lograr sus cosas y ser un ganador ambicioso, pero no debe pelear. Un golpe que se reciba del otro, no necesariamente es una ofensa y más bien debe ser visto como parte del juego.
Es mejor que usted vea la negociación como un deporte y no como una pelea o batalla.
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domingo, 3 de diciembre de 2006
El pez muere por la boca
En las negociaciones comerciales es costumbre qu el vendedor sea aquel que lidere las reuniones con el cliente mediante tácticas muy parecidas al monopolio de la palabra. Hace esto pues ha sido entrenado para esto, es decir, está cumpliendo con los entrenamientos recibidos y las directrices de sus jefes y entrenadores.
La realdad es que cuando se hacen encuestas a los clientes acerca de las cosas que no les gustan de los vendedores, la primera que aparece es que el vendedor habla mucho. El vendedor entonces hace lo que sus jefes le dicen y es mal evaluado por el cliente, por esto hace una mala gestión y después es mal evaluado por el jefe.
El vendedor tradicional habla mucho y simultáneamente escucha poco, cometiendo así dos de los mayores errores del negociador. Los vendedores hablan mucho por instrucciones de sus jefes, por pensar que la negociación se controla hablando, por pensar que ellos saben más que sus clientes. Todas estas aseveraciones no son correctas.
El vendedor sabe mucho de su producto o servicio, per desconoce más de lo que cree de ese mundo privado de su cliente, en el que hay una serie de individualidades y de percepciones que deben ser conocidas por el vendedor. El vendedor debe verse como un explorador de situaciones desconocidas que le permitirán crear valor para el cliente y para el vendedor. El cliente tiene un mundo de necesidades y el vendedor busca la forma de diseñar soluciones basadas en sus productos y servicios.
Por esto, el vendedor debe apalancar sus esfuerzos en la indagación y la escucha. Debe desarrollar la habilidad de hacer las preguntas inteligentes en la secuencia y forma adecuada; debe tener la habilidad y la paciencia para escuchar a su cliente con inteligencia y humildad.
El creador nos envió un mensaje cifrado al darmos dos orejas y una boca. De 100 minutos debemos dedicar 67 a escuchar, y 33 a hablar, pero de esos 33 minutos que hablamos, sería recomendable usar 23 indagando y solo 10 minutos para hablar de lo que usted sabe.
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La realdad es que cuando se hacen encuestas a los clientes acerca de las cosas que no les gustan de los vendedores, la primera que aparece es que el vendedor habla mucho. El vendedor entonces hace lo que sus jefes le dicen y es mal evaluado por el cliente, por esto hace una mala gestión y después es mal evaluado por el jefe.
El vendedor tradicional habla mucho y simultáneamente escucha poco, cometiendo así dos de los mayores errores del negociador. Los vendedores hablan mucho por instrucciones de sus jefes, por pensar que la negociación se controla hablando, por pensar que ellos saben más que sus clientes. Todas estas aseveraciones no son correctas.
El vendedor sabe mucho de su producto o servicio, per desconoce más de lo que cree de ese mundo privado de su cliente, en el que hay una serie de individualidades y de percepciones que deben ser conocidas por el vendedor. El vendedor debe verse como un explorador de situaciones desconocidas que le permitirán crear valor para el cliente y para el vendedor. El cliente tiene un mundo de necesidades y el vendedor busca la forma de diseñar soluciones basadas en sus productos y servicios.
Por esto, el vendedor debe apalancar sus esfuerzos en la indagación y la escucha. Debe desarrollar la habilidad de hacer las preguntas inteligentes en la secuencia y forma adecuada; debe tener la habilidad y la paciencia para escuchar a su cliente con inteligencia y humildad.
El creador nos envió un mensaje cifrado al darmos dos orejas y una boca. De 100 minutos debemos dedicar 67 a escuchar, y 33 a hablar, pero de esos 33 minutos que hablamos, sería recomendable usar 23 indagando y solo 10 minutos para hablar de lo que usted sabe.
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sábado, 2 de diciembre de 2006
La prueba del ascensor
Cuando usted está planeando una negociación muy importante, especialmente con una persona muy importante, muy selectiva y muy ocupada, es una muy buena práctica usar la llamada prueba del ascensor.
Dicha prueba la hace para definir los aspectos más importantes de su negociación. Para ella, usted se imagina que se va a encontrar con esa persona importante, quien tiene su oficina en el piso 30 de un elegante edificio; usted va a tomar el ascensor en el primer piso y tendrá una reunión de 30 minutos, según le habían dicho. Al entrar al ascensor se encuentra con esa persona importante quien le dice que no va a poder recibirlo y que solo podrá hablar con usted mientras que el ascensor llega al piso 30. En estas circunstancias cómo invertiría usted esos 30 segundos?
Esta prueba es necesaria, sobre todo para personas que acostumbran presentar sus propuestas con grandes antecedentes, con soportes científicos, con referencias, pero que sufren del mal de falta de concreción.
Culturas como la l atina, caracterizada por su verbosidad necesitan urgentemente esta prueba del acensor, que invita a focalizarse solo en lo esencial. Será necesario distinguir lo esencial y concentrarse en lo esencial de lo esencial. Es precios eliminar asuntos considerados como importantes para darle espacio a otros más importantes aún.
Ese proceso de eliminación es difícil, pues eliminar es matar y a muchos no les gusta matar. Por eso, ante la necesidad de eliminar muchos dicen "es que todo es muy importante", pero en este caso es preciso usar un adagio romano que se usa bastante y que dice "best among equals" (mejor entre iguales).
Usted debe focalizarse en lo esencial y definir la estrategia de entrada, una estrategia que agarre al otro. Esa estrategia debe estar en línea con las necesidades de esa persona importante, con los dolores y con las ambiciones. Usted está en es ascensor para ayudarle a esa persona importante, pues todos somos personas necesitadas. Usted debe agreagrle valor a esa persona importante, pues si no lo hace fracasará y no estará de nuevo con ella.
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Dicha prueba la hace para definir los aspectos más importantes de su negociación. Para ella, usted se imagina que se va a encontrar con esa persona importante, quien tiene su oficina en el piso 30 de un elegante edificio; usted va a tomar el ascensor en el primer piso y tendrá una reunión de 30 minutos, según le habían dicho. Al entrar al ascensor se encuentra con esa persona importante quien le dice que no va a poder recibirlo y que solo podrá hablar con usted mientras que el ascensor llega al piso 30. En estas circunstancias cómo invertiría usted esos 30 segundos?
Esta prueba es necesaria, sobre todo para personas que acostumbran presentar sus propuestas con grandes antecedentes, con soportes científicos, con referencias, pero que sufren del mal de falta de concreción.
Culturas como la l atina, caracterizada por su verbosidad necesitan urgentemente esta prueba del acensor, que invita a focalizarse solo en lo esencial. Será necesario distinguir lo esencial y concentrarse en lo esencial de lo esencial. Es precios eliminar asuntos considerados como importantes para darle espacio a otros más importantes aún.
Ese proceso de eliminación es difícil, pues eliminar es matar y a muchos no les gusta matar. Por eso, ante la necesidad de eliminar muchos dicen "es que todo es muy importante", pero en este caso es preciso usar un adagio romano que se usa bastante y que dice "best among equals" (mejor entre iguales).
Usted debe focalizarse en lo esencial y definir la estrategia de entrada, una estrategia que agarre al otro. Esa estrategia debe estar en línea con las necesidades de esa persona importante, con los dolores y con las ambiciones. Usted está en es ascensor para ayudarle a esa persona importante, pues todos somos personas necesitadas. Usted debe agreagrle valor a esa persona importante, pues si no lo hace fracasará y no estará de nuevo con ella.
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Define a los otros como difíciles?
Una expresión muy común en los negociadores es decir que el otro negociador es difícil y efectivamente puede que así lo sea, pero debemos analizar esta expresión con más cuidado.
Para esto voy a traer una frase que es una demostración de la visión sistémica de la vida. Dicha frase parece un trabalenguas, pero es una completa realidad y dice: "toda definición define a la cosa definida y al definidor".
Cuando usted dice que el otro es difícil, esa frase está definiendo al otro como difícil y a usted lo está definiendo como incapaz. Si usted tuviese más capacidades, esa persona que usted hoy clasifica como difícil, sería fácil.
Esto nos da la dirección clara para manejar estas situaciones difíciles con mejor resultado. Debemos dedicarnos a mejorar nuestras capacidades para que esa persona difícil deje de serlo.
La próxima ocasión que usted esté a punto de usar la palabra difícil piense en estas líeas que le estoy sugiriendo.
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Para esto voy a traer una frase que es una demostración de la visión sistémica de la vida. Dicha frase parece un trabalenguas, pero es una completa realidad y dice: "toda definición define a la cosa definida y al definidor".
Cuando usted dice que el otro es difícil, esa frase está definiendo al otro como difícil y a usted lo está definiendo como incapaz. Si usted tuviese más capacidades, esa persona que usted hoy clasifica como difícil, sería fácil.
Esto nos da la dirección clara para manejar estas situaciones difíciles con mejor resultado. Debemos dedicarnos a mejorar nuestras capacidades para que esa persona difícil deje de serlo.
La próxima ocasión que usted esté a punto de usar la palabra difícil piense en estas líeas que le estoy sugiriendo.
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Pasión por ganar
El negociador de alto desempeño´tiene una gran pasión por ganar. Sus metas son altas y parecen utópicas; sus metas son visibles y tienen continua permanencia en su mente. El negociador de alto desempeño piensa en ganar y saborea el triunfo con pasión.
Ganar es maravilloso y solo en algunas ocasiones debemos usar la famosa frase que dice que "ganar no es lo importante, sino competir". Esa frase puede esconder a personas mediocres. Lo que se busca es ganar lo más que se pueda teniendo como presupuesto la inteligencia y el largo plazo.
En la película Wall Street hay una escena maravillosa en la que Gecko, un importante personaje de la bolsa y conocido por comprar y vender agresivamente empresas, se dirige a la asambles de acionistas de una empresa y hace una apología a la ambición. La ambición es la marca del negociador. Una sana ambición que logre un éxito integral.
La diferencia entre los negociadores estará en la forma como se gana. debemos ganar usando metodologías éticas, inteligentes y efectivas. Debemos centarnos en buscar la forma de ganar lo máximo posible sin que esto signifique el otro va a perder. La única forma de lograr esto es definir las situaciones en forma creativa para poder crecer el pastel. Pensar en soluciones que aumenten las posibilidades.
Muchos de nosotros seguramente estamos afectados por los mensajes que hemos recibido derivados de la cultura o de la religión. Algunos por ejemplo pueden tener un temor interno a la riqueza, pues "es más fácil que pase un camello por el ojo de una aguja a que entre un rico a la casa del Señor". Ese mensaje tiene mucho para analizar, incluso la misma definición de aguja. Aguja es una abertura que tenían las murallas de las ciudades y si el camello es entrenado pasa con cierta facilidad.
Ganar no es lo importante. Ganar lo es todo.
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Ganar es maravilloso y solo en algunas ocasiones debemos usar la famosa frase que dice que "ganar no es lo importante, sino competir". Esa frase puede esconder a personas mediocres. Lo que se busca es ganar lo más que se pueda teniendo como presupuesto la inteligencia y el largo plazo.
En la película Wall Street hay una escena maravillosa en la que Gecko, un importante personaje de la bolsa y conocido por comprar y vender agresivamente empresas, se dirige a la asambles de acionistas de una empresa y hace una apología a la ambición. La ambición es la marca del negociador. Una sana ambición que logre un éxito integral.
La diferencia entre los negociadores estará en la forma como se gana. debemos ganar usando metodologías éticas, inteligentes y efectivas. Debemos centarnos en buscar la forma de ganar lo máximo posible sin que esto signifique el otro va a perder. La única forma de lograr esto es definir las situaciones en forma creativa para poder crecer el pastel. Pensar en soluciones que aumenten las posibilidades.
Muchos de nosotros seguramente estamos afectados por los mensajes que hemos recibido derivados de la cultura o de la religión. Algunos por ejemplo pueden tener un temor interno a la riqueza, pues "es más fácil que pase un camello por el ojo de una aguja a que entre un rico a la casa del Señor". Ese mensaje tiene mucho para analizar, incluso la misma definición de aguja. Aguja es una abertura que tenían las murallas de las ciudades y si el camello es entrenado pasa con cierta facilidad.
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