Negotiation Case Study 13

Case Study 13

Industria             : Servicios financieros

Concepto            : negociación laboral

Hace unos años fuimos contratados por una importante entidad financiera para entrenar a los negociadores de su convención colectiva, tanto para los negociadores de la empresa como para los negociadores de la empresa.

Se hicieron dos entrenamientos idénticos, pero separados y con resultados muy positivos en la asimilación de los conceptos, en el uso de las herramientas y en la filosofía de negociación.

Ambas partes se sentaron a la mesa de negociación y después de muchas dificultades sellaron un acuerdo benéfico para las partes con una duración de dos años.

Meses después uno de los ejecutivos de la entidad financiera nos reveló una escena muy privada de la mesa que tenía una gran significación. Tal escena ocurrió en una de las sesiones de negociación cuando los negociadores de la empresa perdieron el control y se pararon de la mesa rompiendo las conversaciones.

Los negociadores del sindicato inmediatamente les hicieron a los negociadores de la empresa una serie de comentarios todos referentes a los conceptos vistos en los entrenamientos de negociación nuestros.

Fueron muy concretos en los comentarios, recordando lo aprendido en algunos ejercicios, simulaciones y juegos. Los invitaron a recordar lo aprendido en los entrenamientos para que volvieran a la mesa de negociación.

Los negociadores de la empresa reaccionaron en forma positiva a estos comentarios y volvieron a la mesa. Fueron los directivos sindicales los que sentaron a la mesa a los Vicepresidentes de la empresa.

Esta fue una forma muy clara de ver el efecto positivo de los entrenamientos de negociación a ambas partes de la mesa.

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Negotiation Case Study 12

Case Study 12

Industria             : Consultoría

Concepto            : Ambición, cifras de negociación, pricing

Desde hace unos años enviamos con periodicidad un newsletter llamado Temas Gerenciales que trata de algunos aspectos de gerencia tales como negociación, estrategia, innovación, liderazgo, es decir, de soft skills.

Un día recibimos la llamada de un consultor reconocido que nos dijo lo siguiente:

·         Quiero agradecerles el envío de su newsletter

·         Lo considero de gran utilidad y pragmatismo

·         Espero que me sigan teniendo en sus bases de datos

·         Estaba a punto de enviar una propuesta de consultoría a uno de mis clientes cuando llegó el newsletter de ustedes acerca de las cifras en la negociación y acerca del pricing

·         La cifra que tenía en mi propuesta era de $USD 50.000, pero en el newsletter de ustedes decían: “calcule cuál sería la cifra más alta y luego súbala un poco más”

·         Obedecí el consejo de ustedes y cambié la cifra por $USD 60.000, cifra que fue aceptada al instante

·         Ustedes tienen la razón cuando dicen que 1) normalmente no calculamos bien nuestras cifras de apertura; 2) nos falta ambición; 3) no determinamos las cifras que son razonables para el otro; 4) que lo que para una de las partes es mucho, para la otra es poco.

También tienen ustedes la razón cuando dicen que no se debe aceptar la propuesta del otro en forma inmediata, pues se genera el sentimiento de remordimiento. Mi cliente me aceptó los $USD 60.000 al instante y yo inmediatamente pensé que dicha cifra era todavía baja.

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Negotiation Case Study 11

Case Study 11

Industria             : Manufactura

Concepto            : Asimetría de capacidades, rompimiento de paradigmas, profundización

Una empresa de manufactura nos contrató para entrenar a sus ejecutivos de ventas y así lo hicimos durante varios años con resultados muy positivos.

En forma sutil fuimos enviando muchos mensajes, pero uno de ellos tenía una clara intencionalidad: es mejor negociar con alguien que sabe negociar; es mejor que en la mesa estén personas inteligentes de los dos lados y no solo en uno.

Unos años después los mismos gerentes de ventas sugirieron a su Vicepresidente que el próximo año no les dieran los regalos tradicionales a los clientes y que mejor les dieran entrenamientos de negociación. La idea fue aceptada, aun cuando parecía una locura.

Algunos ejecutivos de la misma empresa y de otras empresas relacionadas nos dijeron a nosotros que eso era una locura. ¡Cómo alguien iba a pensar que era bueno entrenar en negociación a sus propios clientes!.

Para iniciar el proceso invitamos a uno de los clientes más difíciles de una zona para que asistiera a un entrenamiento de la fuerza de ventas de dicha zona. El cliente aceptó la invitación y estuvo muy interesado en el tema durante el entrenamiento.

Dos días después recibimos una llamada del gerente de ventas de esa zona diciéndonos que la inversión del entrenamiento se había pagado ya varias veces, pues este cliente difícil llegó a hablar con este gerente y le dijo: 1) usted y yo tenemos un problema; 2) en el entrenamiento de negociación nos enseñaron unas herramientas; 3) con base en dichas herramientas yo planeé la negociación, analicé el problema y sugiero las siguientes soluciones. El gerente solo tuvo que decir: me parecen muy buenas las soluciones; procedamos.

Cuando las ideas buenas salen de un solo lado de la relación (mesa), la relación está en problemas. Negociar y generar soluciones inteligentes es una carga pesada que debe ser llevada por todas las partes. Se podría aplicar lo que decía alguien del matrimonio: el matrimonio es una carga muy pesada que hay que llevarla entre dos y a veces entre tres. Eso mismo pasa en la negociación, pues cuando los dos lados no pueden negociar y llegar a acuerdo, es necesario llamar a un tercero (tercera parte).

Empezamos entonces con todo vigor el proyecto de entrenamiento de los clientes. Iniciamos con 10 entrenamientos para 10 zonas geográficas diferentes, entrenamientos que deberían ser iguales, dado que se quería uniformar la cultura de la negociación. En el primer entrenamiento nos encontramos con el Vicepresidente de Ventas y nos dijo que iba a asistir al entrenamiento. Eso nos pareció normal, pero también lo vimos en todos los siguientes entrenamientos con los clientes.

Algunos de sus colaboradores le dijeron: cuántas veces ha estado en esos entrenamientos de estos consultores, sabiendo además son iguales?. Usted incluso se ríe de los mismos chistes. El Vicepresidente contestó de una forma muy sabia: la primera vez que asistí, aprendí mucho; la siguiente vez también aprendí algo adicional y hoy, después de más de 10 entrenamientos, he podido tomar la esencia.

La esencia de un tema no se toma en el primer entrenamiento, sino después de haber navegado mucho en esas aguas, de haberse equivocado muchas veces, de haber acertado muchas veces. Eso esencial que se logra al final es un proceso de refinación.

Como dice un gran conferencista y coach: cuando uno profundiza un tema y lo profundiza y lo profundiza y lo profundiza, indefectiblemente al final usted encuentra la magia.

Cuando usted no es muy conocedor de la música clásica y está en un concierto al lado de un gran experto es posible que el experto en cierto momento se tensione porque ha detectado que a uno de los músicos se le acaba de ir una nota, detección que usted no logra, pues usted no es experto en el tema. En negociación ocurre algo similar: cuando usted es experto, logra ver la nota que se le va a un negociador en la mesa de negociación, algo que el inexperto no tiene capacidad de hacer.

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Negotiation Case Study 10

Case Study 10

Industria             : Manufactura

Concepto            : Transversalidad, beneficios personales

Una empresa manufacturera nos contrató para entrenar a sus ejecutivos y el proyecto fue creciendo de tal forma que fueron entrenados más de 400 ejecutivos de dicha empresa. El director de Gestión Humana acompañó y apoyó el proyecto en forma decidida y se apasionó con el tema, de tal forma, que era asistente a la mayoría de los entrenamientos.

Fueron cerca de 5 años continuos de entrenamiento para estos ejecutivos, entrenamientos que los hacían crecer. El director de Gestión Humana llegó a conocer los conceptos, los ejercicios, las anécdotas, los chistes de tal forma, que fácilmente podría hacer el entrenamiento con mínima supervisión.

Un día recibimos una llamada de este director agradeciéndonos por haberle salvado la vida. No entendimos lo que realmente nos quería decir y pedimos una más amplia explicación.

Nos contó que había sido secuestrado y llevado en un auto por toda la ciudad a grandes velocidades para poder escaparse de la policía. Nos dijo que en esos momentos decidió usar todos los conceptos de negociación que fuesen útiles para la situación. Elaboró mentalmente una imagen de tal forma que nuestra empresa estuviese acompañándolo en ese trance. El se preguntaba: si estos consultores estuviesen en las misma condiciones en las que yo estoy, qué harían?.

El recordó los conceptos, juegos, ejercicios, anécdotas, chistes y los aplicó a su problema. Cuando los estaba persiguiendo la policía él se convirtió en un asesor de los secuestradores para darles ideas de la forma de escaparse de la policía. Les sugirió estrategias y lograron escaparse.

Cuando estuvo retenido y amarrado en un lugar recóndito analizó los intereses de los secuestradores y buscó la forma de ayudarlos sin sacrificar cosas esenciales para él. Pensó en la gran fuerza de la reciprocidad, en las soluciones creativas, en la empatía, en complicar situaciones para luego descomplicarlas, etc.

Este director salvó su vida por nuestra influencia. Años después el Presidente de dicha empresa nos dijo: no saben ustedes el tan alto nivel de influencia que ustedes han tenido en nuestra empresa; incluso ayudaron a salvar la vida de uno de nuestros ejecutivos. No sabía que dicho ejecutivo nos había mencionado la situación todavía estando caliente la CSI (crime scene investigation). 

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Negotiation Case Study 9

Case Study 9

Industria             : Deportiva (Fútbol europeo)

Conceptos          : Planeación de la negociación, estructura de la negociación

En uno de nuestros entrenamientos de negociación el grupo se dividió en equipos de 4 personas y se les asignó un trabajo que deberían presentar para ver la asimilación de los conceptos. Las condiciones del trabajo fueron las siguientes:

·         Que fuese acerca de una negociación real

·         Que al terminar el trabajo o consultoría la persona o empresa que recibía los beneficios nos debería entregar una carta con sus propios comentarios acerca del trabajo.

Uno de los grupos decidió hacer la planeación de la negociación de uno delos más importantes jugadores de fútbol de Europa. Hicieron el contacto con el Presidente del equipo de fútbol en donde ese jugador estaba jugando en el momento, pues se trataba de la venta de dicho jugador.

El Presidente aceptó la solicitud y les dio toda la información necesaria para planear la negociación. Dicha información incluía las evaluaciones de los jugadores, los salarios, los montos y condiciones de las demás contrataciones recientes, etc.

Recibimos la carta del Presidente del equipo de fútbol, carta que era un requisito indispensable y dicha carta contenía conceptos tales como los siguientes:

·         Confirmamos que el trabajo se hizo

·         Nos pareció un trabajo de mucha utilidad

·         Es la primera vez que hacemos una negociación en forma tan estructurada

De toda la carta lo que nos impresionó fue que consideraban ese trabajo como la negociación más estructurada de la historia de ese club. Lo decía un club que había vendido y comprado muchos jugadores por cifras que superaban los 30 y 40 millones de euros.

No nos debía impresionar en realidad, pues para nosotros es claro que la mayoría delos negociadores en el mundo no tiene estructura para negociar. Negocian con su mejor inteligencia, con su mejor voluntad, pero sin la estructura. La mayoría de los negociadores son intuitivos y cuando conocen y dominan la estructura cambian.

La estructura que siempre hemos privilegiado es la de los Siete Elementos del Método Harvard (intereses, alternativas, opciones, criterios, compromiso, comunicación, relación)

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Negotiation Case Study 8

Case Study 8

Industria             : Generación de energía eléctrica

Conceptos          : Negociación sindical, entrenamientos conjuntos

Recibimos una solicitud de las directivas de un sindicato de una empresa generadora de energía para recibir un entrenamiento de negociación para prepararse para su próxima negociación laboral colectiva. Enviamos la información y el mismo día decidimos las fechas para hacer dicho entrenamiento.

Un par de días después recibimos una llamada de la empresa de generación de energía para solicitarnos un entrenamiento para los negociadores laborales y querían los mismos días que el sindicato. Les dijimos que el sindicato quería entrenarse con nosotros y eso les molestó a los ejecutivos de esa empresa.

Llegaron a insinuar que eso podría ser una falta de ética, pero a partir de esto pudimos decirle lo siguiente:

·         Los entrenamientos de negociación nuestros buscan que cada una de las partes esté bien preparado y que busquen beneficios mutuos

·         No se trata de mostrar mil y una formas de engañar al otro

·         Por esto es beneficioso que ambas partes reciban el mismo entrenamiento.

La empresa entendió este punto de vista y logramos hacer el mismo entrenamiento, en forma separada, para cada una de las partes que iba a estar en la mesa de negociación. Los resultados fueron muy positivos.

Dos años después vendría la siguiente negociación laboral y nos llamaron para hacer un nuevo entrenamiento que ayudara a avanzar en su capacidad de negociación. En esta ocasión el tema del entrenamiento fue “40 tácticas sucias de negociación” algo que inicialmente era una blasfemia, pero realmente fue una estrategia innovadora. Se presentaba: nombre de la táctica sucia, forma de identificarla, forma de neutralizarla.

Con este entrenamiento de tácticas sucias, debido a que ambas partes sabían que la otra había recibido el mismo entrenamiento, estaba segura que usar alguna de las tácticas sucias no tendría efecto en la mesa. Sacamos de la mesa 40 tácticas sucias.

Unas semanas después de terminar la negociación laboral, nos encontramos en un centro comercial con uno de los negociadores del sindicato y nos contó que uno de los ejecutivos de la empresa trató de usar una de las tácticas sucias y los del sindicato inmediatamente y en forma clara le evidenciaron que la estaba usando. El ejecutivo lo negó, pero entendió que esas tácticas no tendrían futuro en esa mesa. 

Negotiation Case Study 7

Case Study 7

Industria             : Manufactura

Conceptos          : Transversalidad, profundidad

Una empresa de alimentos nos contrató para hacer unos entrenamientos para sus ejecutivos de ventas, dado que su Vicepresidente nos conoció en un taller abierto al público y detectó que los conceptos que mostramos eran de gran utilidad para formar a sus vendedores, quienes solo habían recibido entrenamiento de ventas.

En una de las múltiples conversaciones con el Vicepresidente compartimos nuestra idea del desarrollo de las habilidades de los gerentes. Le dijimos que la mayoría de las empresas hacía que sus gerentes pasaran durante un año por diferentes cursos de baja duración teniendo la falsa ilusión de tener al final del año a unos gerentes ilustrados. Era una visión enciclopédica que solo lograba tener un baño muy superficial de todos los temas.

Le mencionamos que el mundo se movía por algunas fuerzas que se aplicaban a todos los aspectos. Una de ellas es que se está cambiando amplitud por profundidad. Eso pasa en los productos, los proveedores, los clientes. También se aplica a la formación.

Es preferible dedicarle más tiempo a pocos temas que poco tiempo a muchos temas. Este mundo no se puede manejar sin tener la profundización. Este mundo es de personas profundas y no de superficiales y generalistas.

Por esto, este Vicepresidente negoció con sus gerentes para que decidieran por uno de los dos modelos y se decidieron por dedicarse a la negociación durante un tiempo. Lo hicimos durante dos años seguidos con encuentros de 3 días cada 2 o 3 meses.

Los resultados tan positivos en los ejecutivos de ventas se fueron conociendo en toda la empresa y por esto los de mercadeo consideraban que deberían tener al menos el mismo nivel de entrenamiento. Así lo hicimos.

Los de producción tenían que negociar en forma constante con los de ventas y mercadeo y por esto sentían la necesidad de ser entrenados también. Algo similar pensaron los de compras, los de informática, los de gestión humana.

Todos en la organización se enamoraron del tema de negociación, principiando por su Presidente quien en forma periódica les decía a sus colaboradores en el Comité de Presidencia: recuerden que el negocio de nosotros es negociar bien.

Unos años después nos empezaron a llamar algunos clientes de esta empresa, pues los compradores les decían que algo bueno estaba pasando en esta empresa; detectaban que negociaban mucho mejor, no se involucraban emocionalmente en forma indebida. La empresa les dijo que estaban siendo entrenados desde hace años por una empresa especializada en negociación.

Nos llamaron entonces para tener los mismos entrenamientos y desarrollar las mismas habilidades. Eso mejoró las relaciones entre cliente y proveedor.

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Negotiation Case Study 6

Case Study 6

Industria             : Comercio

Conceptos          : Planeación de la negociación

Hace unos años fuimos contratados por una empresa de cosméticos para entrenar a sus ejecutivos y así lo hicimos, con resultados muy positivos y concretos. Gran parte del éxito de dicho entrenamiento se debió al nivel de involucramiento del grupo directivo en el proceso.

Dicho grupo fue el primero en recibir el entrenamiento para poder ver la forma de adaptarlo a la cultura de la empresa. Esta empresa tenía aspectos maravillosos en su cultura y uno de ellos era la orientación a la implementación. Todo lo convertían en una lista de chequeo, en un formulario, en una matriz, en un formato.

El grupo directivo se enamoró del tema y lograron avanzar y madurar en forma considerable. Se convirtieron en forma voluntaria en nuestra fuerza de venta más capacitada y sin costo, pues eran los referenciadores con muchas de las empresas con quienes ellos tenían relaciones.

Un día esta empresa tenía una negociación muy compleja con un gran almacén de grandes superficies y se dio una coincidencia favorable. Tanto la empresa de cosméticos como el almacén, fueron entrenados por nosotros.

En cierto momento muy complejo de la negociación el gerente de la empresa de cosméticos le dijo al presidente del almacén que él sabía que ambas empresas habían sido entrenadas por nosotros y que seguramente tenían los mismos formatos para planear las negociaciones. Le sugirió que usaran dichas herramientas de planeación en la misma mesa de negociación para poner en contexto las necesidades de cada uno y las formas de generar soluciones de mutuo beneficio.

Así lo hicieron y la negociación fluyó en forma maravillosa con resultados positivos para cada una de las partes.  

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Negotiation Case Study 5

Case Study 5

Industria             : Gobierno

Conceptos          : Reducción de asimetrías en la mesa

Hace unos años recibimos una llamada de las directivas de un banco central de un país americano indagando por nuestros entrenamientos de negociación y respondimos entregando una información inicial completa que describía dichos entrenamientos, la experiencia en el tema y la estrategia que usábamos.

Al entrar en detalle me dijeron que se trataba específicamente de un entrenamiento en negociación para los negociadores de la convención colectiva del banco y que la población objetivo sería: 1) los negociadores por parte del banco, 2) los negociadores por parte del sindicato.

Hasta allí no había ninguna dificultad, pues en múltiples ocasiones habíamos hecho esto, pues siempre hemos pensado que es mejor que ambas partes reciban el mismo entrenamiento y tengan capacidades semejantes para poder reducir las asimetrías de capacidades.

La dificultad apareció cuando nos dijeron que el banco quería hacer algo que nunca había hecho y era que el entrenamiento fuese para un grupo de 20 personas, 10 de ellas del banco y 10 de ellas del sindicato y en el mismo salón por 3 días.

Al indagar la razón por la que llegaron a nosotros nos dijeron que habían buscado a varios consultores en negociación y que ninguno se había atrevido a hacer ese entrenamiento conjunto, pues veía ciertos riesgos.

Nos dijeron que en una organización multilateral de Washington habían sugerido que nos contactaran, pues nos veían como una organización capaz de asumir riesgos.

Para poder aceptar este trabajo solo hicimos las siguientes preguntas:

·         Ustedes se arriesgan a hacer este entrenamiento? Son ustedes los que tienen que tomar esa decisión, pues no somos nosotros; ustedes se quedan recibiendo los efectos positivos o negativos del entrenamiento; nosotros nos vamos después del entrenamiento y los efectos son diferentes.

·         Ustedes aceptan una condición nuestra no negociable y es que en el entrenamiento no se mencionen asuntos negociables? El entrenamiento será de habilidades de negociación  en forma genérica.

El banco aceptó nuestras condiciones. Cerramos el acuerdo y fuimos a hacer el entrenamiento de acuerdo con lo requerido por el banco y los resultados fueron muy satisfactorios para todas las partes.

El último día del entrenamiento la directiva del sindicato preguntó por nuestros honorarios y nos pidió que nos quedáramos otros 3 días en un entrenamiento para el sindicato. El banco escuchó esta propuesta y acogió la idea, con la modificación de que fuese la mitad de los asistentes del sindicato y la mitad del banco; que cada una de las partes pagase la mitad de nuestros honorarios. Así lo hicimos y los resultados en la mesa de negociación fueron muy positivos.

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Negotiation Case Study 4

Case Study 4

Industria             : Alimentos

Conceptos          : Sesgos, negociadores sindicales

Una empresa de alimentos nos contrató para entrenar a los negociadores del sindicato y se les advirtió que el entrenamiento que recibirían sería el mismo que se haría con los negociadores por parte de la empresa.

Esto lo habíamos hecho en múltiples ocasiones y lo consideramos como una buena práctica, pues uno de los principios de negociación es que es mejor negociar con alguien que sabe negociar. Si se hacen entrenamientos para ambos lados de la mesa, se reduce la asimetría.

La empresa de alimentos tenía dos sindicatos: un sindicato de empresa y otro sindicato de industria. Por el liderazgo de la empresa en el mercado, las directivas de ambos sindicatos estaban en la misma empresa.

El sindicato de empresa aceptó inmediatamente asistir al entrenamiento, pero el de industria lo rechazó con igual velocidad y de plano, pues consideraba que era una forma de lavarles el cerebro con conceptos perjudiciales para la negociación sindical.

Cuando supimos esto, la decisión fue hacerlo solo para el sindicato de empresa y desde el principio del entrenamiento, como lo hacemos siempre en esos casos, advertimos que era un entrenamiento en habilidades de negociación, no en negociación sindical o de convenciones colectivas de trabajo: Aseguramos que no mencionaríamos los temas laborales.

El entrenamiento era de 4 sesiones y desde el comienzo los asistentes quedaron muy enganchados con el tema. Dos de los asistentes, después de salir de la primera sesión, aplicaron los conceptos en la venta de una casa y en la compra de un carro, transacciones que hicieron muy bien y con grandes beneficios.

Al llegar a su lugar de trabajo contaron las experiencias a sus compañeros, entre ellos los miembros del sindicato de industria y estos quedaron fascinados con el tema. Le sugirieron a las directivas del sindicato que asistieran a las siguientes sesiones, pero las directivas (concretamente el jefe) no aceptaron.

Sabiendo que estaban interesados en el tema, pero que estaban bloqueados para asistir, empezamos a enviarles en forma dosificada algunos de los materiales y libros entregados en el entrenamiento y como respuesta los miembros del sindicato de industria seguían pidiendo más información.

Por un sesgo de las directivas de ese sindicato se perdieron de un entrenamiento útil para sus negociaciones laborales y negociaciones personales.

Las prevenciones y lo que asumimos nos sesgan. Claro está que la historia también da información para poder pronosticar el futuro. Si una empresa ha engañado constantemente a su sindicato, es poco probable que el sindicato crea en la empresa.

Erradicar un pensamiento es una de las labores más difíciles, pero también de las más rentables.

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Negotiation Case Study 3

Case Study 3

Industria             : Gobierno

Concepto            : Transversalidad

Estábamos en el descanso de uno de nuestros entrenamientos con una empresa comercial cuando notamos que  una mujer, que estaba en otro entrenamiento en el mismo lugar de convenciones, no dejaba de mirarnos.

Buscó entonces el momento y se nos acercó y saludó. Hizo la pregunta que ninguno de los entrenadores quiere oír: “Le apuesto que usted no se acuerda de mí. Se acuerda?”. Le dijimos que no estábamos seguros de la empresa en la que nos habíamos encontrado, pues habíamos entrenado en ese momento 10.000 personas, pero que creíamos que había sido en una entidad del estado.

Efectivamente nos dijo que allí había sido y respiramos con cierto gesto interno de victoria y extrañando el software de reconocimiento facial instalado en las gafas para tener esas respuestas en forma inmediata.

Nos contó que le había gustado mucho el entrenamiento de negociación y que había aprendido mucho. Además que la familia de su marido y la familia de ella habían iniciado hace varias décadas una empresa que había tenido mucho éxito, pero que en los últimos años habían surgido algunos conflictos graves de socios que estaban afectando la relación de pareja.

Ella nos dijo que después de haber recibido el entrenamiento en negociación nuestro se sentía en la obligación moral de usar esos conocimientos para salvar esas relaciones y así lo hizo.

Nos dijo que estudió profundamente las notas del entrenamiento y preparó la estrategia de intervención, estrategia que siguió al pie de la letra. El conflicto entre las dos familias se arregló y la relación de pareja no se deterioró.

Cuando usted tiene un conocimiento como la negociación, que le puede servir a los demás, usted tiene una responsabilidad social. 

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Negotiation Case Study 2

Case Study 2

Industria             : Servicios públicos, comercio, servicios financieros

Concepto            : Transversalidad

Hace unos años fuimos contratados por una empresa estatal de servicios públicos para entrenar a algunos de sus ejecutivos. El entrenamiento corrió muy bien y en dicho entrenamiento entregamos uno de nuestros libros acerca del Método Harvard de Negociación (J.I. Tobon, 1997).

Unos meses después visitamos la misma empresa y uno de sus ejecutivos, a quien llamaremos A3,  nos buscó para preguntar por el lugar donde podría conseguir otro ejemplar del libro mencionado.  Le preguntamos si lo había perdido y nos respondió algo sorprendente.

Nos contó que su hermana y su cuñado eran muy cercanos a él y ellos le tenían mucho respeto y admiración. Que un día lo visitaron ellos en su casa y le contaron, antes que a cualquiera otra persona, que habían tomado la decisión de separarse.

A3 entonces les dijo que estaba bien, pues era decisión de ellos y que ellos tendrían mucha más información privilegiada, pero que solo les pedía un favor y era que se leyeran el libro nuestro en conjunto y lo analizaran en detalle; que solo después de haberlo leído completamente, tomarían la decisión de separarse.

En efecto, ellos así lo hicieron. Lo leyeron con sumo cuidado y analizándolo en forma profunda, tan profunda que la lectura del libro les duró más de 6 meses.

Después de terminar dicha lectura, no se separaron.

Cuando un libro se lee con una intencionalidad clara, como por ejemplo buscar las soluciones al problema que se tiene, el libro opera como un sabio consultor. Igual ocurre con los entrenamientos cuando se enfocan en el dolor. Si una persona tiene evidente su dolor, todos los conceptos del entrenamiento pueden ser vistos como unas formas de iluminar el problema para ver las soluciones.

Los efectos de los entrenamientos muchas veces no son intencionales, pues el entrenamiento se hace con un enfoque muy específico, pero es claro que quienes asisten son personas con dolores y necesidades.

Son muchas las ocasiones en las que los asistentes reciben un beneficio personal. Solo como ejemplo veamos los siguientes:

·         En un almacén de grandes superficies estábamos en un entrenamiento de 4 sesiones de 2 días cada una. A la mitad de la cuarte sesión, una señora se nos acercó y nos dijo que se acaba de separar por nosotros. Esta expresión nos alertó, pero nos explicó que el dolor lo tenía y que gracias a los conceptos y estrategias de negociación mostradas, ella y su esposo tomaron la decisión conjunta de terminar su relación, decisión que ambos consideraban como la mejor.

·         Una entidad gubernamental nos contrató para más de 15 conferencias acerca de negociación. En 5 de ellas se  nos acercó una señora con el mismo comentario: “ustedes cuando han hablado del negociador soviético y duro, han descrito a mi marido; no tiene la razón, pero tiene la fuerza; yo soy la negociadora suave que se rinde ante el negociador duro. Cómo nos pueden ayudar?”

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Negotiation Case Study 1

Case Study 1

Industria             : Distribución

Conceptos          : Value based negotiation, estrategia de negociación

Una empresa joven, a la que llamaremos C1, nos contrató hace unos años para entrenar a su fuerza de ventas, pues no había tenido resultados positivos en su gestión comercial. Dicha fuerza de ventas tenía las siguientes características: muy jóvenes, muy preparados académicamente, sin mucha experiencia laboral, con visión internacional, de familias de ingresos altos.

El entrenamiento tuvo una duración de 100 horas y buscábamos que equilibraran su juventud y ganas de lograr resultados con una planeación sistemática y una dosificación de las fases de la venta con sus clientes.

Esta era una empresa integradora de suministros para oficina, es decir, que vendía un portafolio muy amplio y diversificado de productos que pudiese cubrir las necesidades de oficina. La empresa pertenecía a un importante grupo industrial y dentro del portafolio había productos de las empresas del grupo (20%). El resto del portafolio era de otras empresas.

La promesa de valor de la empresa C1 era 1) un precio competitivo, 2) entregando por cada centro de costos, 3) hacer una asesoría en el consumo de los productos, 4) entregar un software para monitorear los consumos por centro de costo.

Uno de los clientes había pedido varias propuestas que estaban en $USD 4´0 (millones) y las demás en $USD 3´8, $USD 3´7 y $USD 3´5. El cliente después de muchas reuniones fue redundante en decir que solo le interesaba precio y que los componentes 2, 3 y 4 de la propuesta de valor no le interesaban.

Para C1 no era inteligente dejar de lado esos componentes, pues además era el diferenciador con respecto a las demás propuestas de los competidores. El cliente entonces, queriendo cerrar las negociaciones advirtió a C1 que si se bajaba a $USD 3´5 el negocio era de C1. Dieron un día para pensar.

Al día siguiente se volvió a confirmar con el cliente lo que había ofrecido y entonces se hizo la siguiente propuesta: $USD 3´4, pero sin los componentes 2, 3 y 4. C1 pidió entonces firmar el contrato e iniciar lo más pronto posible las entregas.

El racional para eliminar los componentes 2, 3 y 4 era que en forma redundante el cliente había manifestado que no les interesaba y que un principio básico de la negociación es que el cliente no debe pagar por lo que no usa o no aprecia.

En realidad el cliente si apreciaba dichos componentes, pero estaba buscando no pagarlos. Preguntó entonces cuánto costaría con los componentes y se dijo: con el componente 2 serían $USD 3´6, con el 2 y el 3 serían $USD 3´8 y con todos los componentes serían $USD 4´0.

Al fin se cerró la negociación en $USD 4´0 y se cedió algo en la forma de pago, algo que estaba decidido entregarse desde el comienzo de las negociaciones.

Las negociaciones deben ser conducidas para crear valor y luego proceder a distribuir dicho valor creado. En la parte comercial la distribución de valor implica que el cliente se queda con unos beneficios y el proveedor con un precio razonable y coherente con el valor creado.

Lo que se busca es que el precio, es decir, lo que el comprador paga sea como una inversión que se verá recuperada por los beneficios cuantificados del uso del producto. Muchos compradores aparecen como compradores de precio, pero solo una fracción es verdadera cazadora de precio (17%). Los demás sí reconocen el valor del producto que el proveedor está entregando, pero hace un enorme esfuerzo por no pagarlo.

Es claro que una táctica de alta efectividad para trabajar con este tipo de personas es: si un cliente dice que algo no tiene valor, quíteselo; en ese momento va a manifestar el aprecio que tiene por lo que está a punto de perder. 

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Pregunta segura

Los abogados tienen un principio interesante para seguir en sus juicios respecto a las preguntas y que merece un analisis en la negociacion.  El principio es: nunca haga una pregunta si usted no esta seguro de la respuesta.

Si el abogado hace una pregunta cuya respuesta no conoce, es posible que pierda el camino en la estrategia. El abogado lo que está haciendo al preguntar es que el testigo entregue la respuesta que el abogado ya sabe, pero que será un paso adicional y en la dirección de la estrategia.

Muchos negociadores han recibido recomendaciones para indagar las necesidades del cliente y ese proceso puede implicar 1) que usted no las conozca y quiere averiguarlas o 2) que usted las conozca y quiere que el otro las verbalice.

Es muy posible que usted al hacer una labor de investigación previa, tenga una idea relativamente certera de las necesidades del otro, pero si usted las evidencia mediante declaraciones suyas, usted perderá el proceso. Por esto, el arte consiste en hacer las preguntas para que el otro entregue las respuestas que usted ya conoce. Este proceso debe ser seguido con mucho cuidado.

No se trata de una manipulación necesariamente, pues lo que se busca es que las respuestas sean del otro y no suyas. Recuerde que nadie trabaja en las ideas que no son propias.

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