Negotiation Case Study 1

Case Study 1

Industria             : Distribución

Conceptos          : Value based negotiation, estrategia de negociación

Una empresa joven, a la que llamaremos C1, nos contrató hace unos años para entrenar a su fuerza de ventas, pues no había tenido resultados positivos en su gestión comercial. Dicha fuerza de ventas tenía las siguientes características: muy jóvenes, muy preparados académicamente, sin mucha experiencia laboral, con visión internacional, de familias de ingresos altos.

El entrenamiento tuvo una duración de 100 horas y buscábamos que equilibraran su juventud y ganas de lograr resultados con una planeación sistemática y una dosificación de las fases de la venta con sus clientes.

Esta era una empresa integradora de suministros para oficina, es decir, que vendía un portafolio muy amplio y diversificado de productos que pudiese cubrir las necesidades de oficina. La empresa pertenecía a un importante grupo industrial y dentro del portafolio había productos de las empresas del grupo (20%). El resto del portafolio era de otras empresas.

La promesa de valor de la empresa C1 era 1) un precio competitivo, 2) entregando por cada centro de costos, 3) hacer una asesoría en el consumo de los productos, 4) entregar un software para monitorear los consumos por centro de costo.

Uno de los clientes había pedido varias propuestas que estaban en $USD 4´0 (millones) y las demás en $USD 3´8, $USD 3´7 y $USD 3´5. El cliente después de muchas reuniones fue redundante en decir que solo le interesaba precio y que los componentes 2, 3 y 4 de la propuesta de valor no le interesaban.

Para C1 no era inteligente dejar de lado esos componentes, pues además era el diferenciador con respecto a las demás propuestas de los competidores. El cliente entonces, queriendo cerrar las negociaciones advirtió a C1 que si se bajaba a $USD 3´5 el negocio era de C1. Dieron un día para pensar.

Al día siguiente se volvió a confirmar con el cliente lo que había ofrecido y entonces se hizo la siguiente propuesta: $USD 3´4, pero sin los componentes 2, 3 y 4. C1 pidió entonces firmar el contrato e iniciar lo más pronto posible las entregas.

El racional para eliminar los componentes 2, 3 y 4 era que en forma redundante el cliente había manifestado que no les interesaba y que un principio básico de la negociación es que el cliente no debe pagar por lo que no usa o no aprecia.

En realidad el cliente si apreciaba dichos componentes, pero estaba buscando no pagarlos. Preguntó entonces cuánto costaría con los componentes y se dijo: con el componente 2 serían $USD 3´6, con el 2 y el 3 serían $USD 3´8 y con todos los componentes serían $USD 4´0.

Al fin se cerró la negociación en $USD 4´0 y se cedió algo en la forma de pago, algo que estaba decidido entregarse desde el comienzo de las negociaciones.

Las negociaciones deben ser conducidas para crear valor y luego proceder a distribuir dicho valor creado. En la parte comercial la distribución de valor implica que el cliente se queda con unos beneficios y el proveedor con un precio razonable y coherente con el valor creado.

Lo que se busca es que el precio, es decir, lo que el comprador paga sea como una inversión que se verá recuperada por los beneficios cuantificados del uso del producto. Muchos compradores aparecen como compradores de precio, pero solo una fracción es verdadera cazadora de precio (17%). Los demás sí reconocen el valor del producto que el proveedor está entregando, pero hace un enorme esfuerzo por no pagarlo.

Es claro que una táctica de alta efectividad para trabajar con este tipo de personas es: si un cliente dice que algo no tiene valor, quíteselo; en ese momento va a manifestar el aprecio que tiene por lo que está a punto de perder. 

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