Negotiation Case Study 11

Case Study 11

Industria             : Manufactura

Concepto            : Asimetría de capacidades, rompimiento de paradigmas, profundización

Una empresa de manufactura nos contrató para entrenar a sus ejecutivos de ventas y así lo hicimos durante varios años con resultados muy positivos.

En forma sutil fuimos enviando muchos mensajes, pero uno de ellos tenía una clara intencionalidad: es mejor negociar con alguien que sabe negociar; es mejor que en la mesa estén personas inteligentes de los dos lados y no solo en uno.

Unos años después los mismos gerentes de ventas sugirieron a su Vicepresidente que el próximo año no les dieran los regalos tradicionales a los clientes y que mejor les dieran entrenamientos de negociación. La idea fue aceptada, aun cuando parecía una locura.

Algunos ejecutivos de la misma empresa y de otras empresas relacionadas nos dijeron a nosotros que eso era una locura. ¡Cómo alguien iba a pensar que era bueno entrenar en negociación a sus propios clientes!.

Para iniciar el proceso invitamos a uno de los clientes más difíciles de una zona para que asistiera a un entrenamiento de la fuerza de ventas de dicha zona. El cliente aceptó la invitación y estuvo muy interesado en el tema durante el entrenamiento.

Dos días después recibimos una llamada del gerente de ventas de esa zona diciéndonos que la inversión del entrenamiento se había pagado ya varias veces, pues este cliente difícil llegó a hablar con este gerente y le dijo: 1) usted y yo tenemos un problema; 2) en el entrenamiento de negociación nos enseñaron unas herramientas; 3) con base en dichas herramientas yo planeé la negociación, analicé el problema y sugiero las siguientes soluciones. El gerente solo tuvo que decir: me parecen muy buenas las soluciones; procedamos.

Cuando las ideas buenas salen de un solo lado de la relación (mesa), la relación está en problemas. Negociar y generar soluciones inteligentes es una carga pesada que debe ser llevada por todas las partes. Se podría aplicar lo que decía alguien del matrimonio: el matrimonio es una carga muy pesada que hay que llevarla entre dos y a veces entre tres. Eso mismo pasa en la negociación, pues cuando los dos lados no pueden negociar y llegar a acuerdo, es necesario llamar a un tercero (tercera parte).

Empezamos entonces con todo vigor el proyecto de entrenamiento de los clientes. Iniciamos con 10 entrenamientos para 10 zonas geográficas diferentes, entrenamientos que deberían ser iguales, dado que se quería uniformar la cultura de la negociación. En el primer entrenamiento nos encontramos con el Vicepresidente de Ventas y nos dijo que iba a asistir al entrenamiento. Eso nos pareció normal, pero también lo vimos en todos los siguientes entrenamientos con los clientes.

Algunos de sus colaboradores le dijeron: cuántas veces ha estado en esos entrenamientos de estos consultores, sabiendo además son iguales?. Usted incluso se ríe de los mismos chistes. El Vicepresidente contestó de una forma muy sabia: la primera vez que asistí, aprendí mucho; la siguiente vez también aprendí algo adicional y hoy, después de más de 10 entrenamientos, he podido tomar la esencia.

La esencia de un tema no se toma en el primer entrenamiento, sino después de haber navegado mucho en esas aguas, de haberse equivocado muchas veces, de haber acertado muchas veces. Eso esencial que se logra al final es un proceso de refinación.

Como dice un gran conferencista y coach: cuando uno profundiza un tema y lo profundiza y lo profundiza y lo profundiza, indefectiblemente al final usted encuentra la magia.

Cuando usted no es muy conocedor de la música clásica y está en un concierto al lado de un gran experto es posible que el experto en cierto momento se tensione porque ha detectado que a uno de los músicos se le acaba de ir una nota, detección que usted no logra, pues usted no es experto en el tema. En negociación ocurre algo similar: cuando usted es experto, logra ver la nota que se le va a un negociador en la mesa de negociación, algo que el inexperto no tiene capacidad de hacer.

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