Cómo llegar al Carnegie Hall

Se dice que un turista llega a New York con la intención de ir al Carnegie Hall a conocerlo, pero se siente un poco perdido y por eso recurre a un transeunte local y le hace la siguiente pregunta: "Me puede decir cuál es la mejor de llegar al Carnegie Hall?", a lo que el preguntado responde: "la mejor forma de llegar al Carnegie Hall es practicando, practicando".

El Carnegie Hall es uno de los teatros más famosos del mundo y un artista se presenta allí solo cuando tiene una alta calidad y reconocimiento a nivel mundial. Seguramente para llegar allí tuvo que dedicar mucha parte de su vida a la práctica de su disciplina artística. Esa misma dedicación implica la eliminación de otras actividades, algunas de ellas también muy placenteras.

Si usted quiere ser un negociador de alto reconocimiento requiere de una dosis enorme de práctica, para poder desarrollar el nivel, lo mismo que haría otro deportista.

Algunos estudios sugieren que cuando usted toma un entrenamiento de negociación su éxito se logrará con los siguientes componentes: un 10% debido a los contenidos recibidos, un 20% debido a la motivación y habilidad suya por recibir estos contenidos y 70% debido a la práctica de esos contenidos en su propia vida personal y profesional.

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El perro y la rabia

Hay una expresión popular, que dicen que es española, que muestra la forma como ciertas personas actúan en la solución de problemas y en los procesos de negociación o persuasión. Dicha expresión es "muerto el perro se acaba la rabia".

Si una persona tiene el problema de que su perro tiene rabia, decide que la mejor solución es matarlo y con su muerte se va el problema también. En algunas ocasiones esta puede ser la solución, así como también puede ser la solución cortar una mano cuando esta tiene gangrena, pero en muchas situaciones se cree que la mejor forma de eliminar a la oposición es eliminando a los opositores.

En la vida real de las empresas se usan estas tácticas. Claro está que no me refiero a asesinatos, pero si a elimimar la credibilidad de los opositores o a moverlos a otras áreas. Algunos empresarios dicen que "a la competencia no se le desea el mal; se le hace".

Esta expresión está en contradicción con la frase de Lincoln que decía "yo eloimino a mis enemigos, conviertiéndolos en amigos".

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Fumar y rezar

Los expertos en toma de decisiones han estudiado una serie muy importante de trampas que ocurren en ese proceso de toma de decisión y que nos lleva a tomar decisiones equivocadas, aun cuando pensemos que son correctas.

Una de estas trampas es la llamada trampa del framing, que podría ser traducida como la trampa del enmarcado o del encuadre. Esta se refiere a la forma como se hace la pregunta y que sesga a quienes responden.

Un ejemplo simple de esta trampa es la historia de una discusión acerca del fumar y del rezar. Respuestas diferentes se lograrían con las dos siguientes preguntas: i) puedo fumar mientras rezo? y ii) puedo rezar mientras fumo?.

En la primera situacón se supone que estaba rezando y decidió empezar a fumar, lo que para algunos podría parecer como un insulto al rezo. En la segunda cree uno que estaba fumando y decidió empezar a rezar, lo que significaría que está agregando valor al fumar.

La forma como se hace la pregunta, que algunos llaman wording, es vital para el tipo de respuesta y eso puede ser usado por algunas personas que quieren manipular las situaciones.

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Una matemática poco ética

En la película Class Action se presenta una temática muy interesante, que aparentemente no es tan irreal, pues se dice que es la escenificación de una situación de una de las empresas más importantes de la industria automotriz americana.

En esta película, los usuarios del carro Meridian deciden iniciar contra el fabricante de dicho carro, una class action, que en la legislación nuestrasería una acción de grupo. Esta acción era para demandar al febricante por su responsabilidad en el diseño del carro, dado que ya eran muchos los casos de muertes de conductores de estos carros.

Los usuarios decían que cuando el carro era chocado en cierta parte y bajo ciertas circunstancias, el carro explotaba y su conductor moría.

Lo interesante y horrípilante es que el fabricante estaba al tanto de esta situación, pero su departamento de estudios especiales presentó un estudio comparativo entre el costo de arrglar cada uno de los carros en el mercado (vgr 600 millones) y pagar las muertes que estadísticamente se pronosticaban (vgr 300 millones). La matemática les dijo que era mejor que se murieran las personas.

Esta es una forma de ver las bellas matemáticas y llegar a comportamientos poco éticos.

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Bronce feliz y plata triste

Hay unos estudios muy interesantes que me muestran el aspecto sicológico de la victoria y se refieren a los comportamientos de los ganadores de oro, plata y bronce, pero más especialmente a la plata y al bronce.

Una persona desprevenida podría decir que la felicidad del oro sería mayor que la de la plata y esta asu vez, mayor que la felicidad del bronce. Parece que este orden no es el real.

Es claro que quien gana el oro está más feliz que quien gana la plata. Se ha encontrado que quien gana el bronce está más feliz que el que gana la plata, pues el de bronce hace la comparación entre ganar el bronce y no haber ganado nada. El bronce gana una medalla y esos es muy importante. El bronce es un ganador.

Quien gana la plata se compara con el del oro y ve en esta situación una pérdida. El de la medalla de plata es un perdedor.

Es muy importante con quien usted se compare para determinar si es ganador o perdedor.

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Choosing y rejecting

Al analizar las diferentes personalidades de los negociadores se pueden diseñar las estrategias para negociar con ellos. Estas personalidades tienen muchas variables y una de ellas es la forma de abordar una decisión.

Hay negociadores, llamados "choosing", que prefieren que les presenten diferentes opciones para poder decir entre ellas. Otros negociadores, llamados "rejecting", prefieren rechazar, posiblemente en forma no conciente, las propuestas presentadas.

Si usted está negociando con un "choosing" usted deberá presentarle al menos dos opciones, pero no cualquiera opción. Lo mejor es presentarle dos opciones que son equivalentes para usted, de tal forma que si escoje alguna, de todas formas usted gana.

Si usted está con un "rejecting" debe presentarle una propuesta que él rechace y a partir de sus objeciones, usted le presenta otras nuevas propuestas. Es claro que usted no le puede presentar muy prontamente sus propuestas límite (puntos de retiro).

La táctica del "choosing" creo que es la más usual en los niños. Mis hijos desde niños tienen incorporadas esas habilidades cuando me dicen "papá, quieres que vamos a ver esta película X o esta película Y?", aun cuando yo no he mencionado que vamos a ir a cine.

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Nunca ceda; intercambie

En la cultura nuestra es muy común oir sugerencias acerca de la importancia y la necesidad de ceder, para que una relación sea eficiente y efectiva. Podría demostrar que ceder no es tan inteligente como parece.

En el famoso libro de Fisher "Getting To Yes. Negotiating Without Giving In" nos da una primera sugerencia, pues el subtítulo mismo nos dice que debemos negociar sin ceder. Ceder es abandonar posturas y propiedades y tiene que ver más con una actitud unilateral.

Cuando usted cede, muchas veces se siente como un perdedor y el consuelo puede ser que hubiese podido perder más. Cuando cede, usted inicia el diseño de una próxima interacción estratégica con el otro en la que usted podrá recuperar lo perdido (cedido).

Por esto es mejor intercambiar. Usted deja de insistir en algo, siempre y cuando pueda intercambiar esa concesión por otra que reviste valor para usted.

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Cantidad vs Momento

Los grandes políticos tienen una enorme sensibilidad para detectar el momento en el que deben actuar y saberse reservar para esos momentos. Este es el caso en las votaciones que significan apoyos políticos.

Supongamos que se está votando la moción de censura de un ministro. Algunos de los más cercanos políticos le brindarán inmediatamente 30 votos; luego se trabajará intensamente para convencer a otros para que den otros 30 votos. La dificultad está en que la votación en el momento está 60 a 63 y faltan los 5 votos de un político que se reservó para el final. Estos 5 votos tiene más valor que los 30 iniciales, pues significan mucho más.

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Fútbol y ultimate

Hay dos comportamientos muy diferentes en los jugadores de fútbol y de ultimate. Una de las pruebas de las diferencias es que én el fútbol, el árbitro es un gran protagonista, miesntras que en el ultimate no hay árbitro.

En el fútbol el árbitro es quien tiene la decisión final, pero lo jugadores buscan todas las formas de influenciar las decisiones del árbitro a su favor; ocultan los hechos; hacen todas las trampas posibles, pues hacer trampa no es malo, pero si lo es que el árbitro las vea. Si el árbitro comete un error que favorece a un equipo, el equipo favorecido no hace nada para hacer cambiar de parecer al árbitro.

En el ultimate se busca siempre el buien comportamiento y la verdad. Por esto es que no se reuiere árbitro.

Hay negociadores tipo fútbol y tipo ultimate. Los futbol son los negociadores duros y posiblemente los del ultimate se asemejan más a los suaves. La dificultad está cuado un futbolista juega con ultimatista.

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La mujer más bonita

Hay un pequeño experimento realizado en la Universidad de Harvard que muestra el comportamiento de los negociadores acerca de la calidad de las decisiones tomadas.

Este experimento consiste en pasar 20 mujeres en frente a un hombre, mujeres que pasan una a una y dicho hombre debe elegir la más bonita de todas. La dificultad está en que esta decisión se debe hacer en el mismo momento que pasa la mujer.

Esta decisión, tomada de esta forma, tiene una especial tensión, pues es preciso decidir sin tener todo el panorama de las alternativas y además porque después de tomada la decisión, los directores del experimento le muestran al hombre las mujeres que seguían después de la decisión.

En algunas ocasiones se toma una decisión, pensando que es la mejor, pero al ver las mjueres siguientes se evidencia que no era la mejor. En otras ocasiones puede pasar lo contrario, pues se afirma que fue la mejor decisión.

Lo importante es tomar la decisión y cerrar capítulos. Es muy posible que existan decisiones mejores, pero también es posible que existan peores. Si se queda con el sentimiento de que hubiese sido mejor, ese sentimiento nos paraliza.

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El semidios

Hay situaciones en las que la negociación no es la mejor forma de tratamiento y mucho menos la tendencia generalizada de llegar a una solución 50 / 50 o de compromiso, como hablan algunos teóricos.

Un ejemplo de esto puede ser la discusión entre un creyente profundo en Dios y un completo ateo. Para lograr que las diferencias se eliminaran un amigo les propuso la existencia de un semidios. Con dicha solución ninguna de las partes queda beneficiada. (este comentario del semidios lo han hecho varias personas, entre ellas Richard Dawkins)

Es como resolver la discusión entre los que postulan a una mujer para un cargo y los que postulan a un hombre. Para resolver las diferencias se propone a un hermafrodita. Sería mejor dcisión que un período estruviera a cargo de la mujer y otro período equivalente a cargo del hombre.

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La tiranía del o

Los negociadores deben ser concientes de la presencia de un efecto nocivo en la negociación y en la toma de decisiones, conocido como "la tiranía del o". Este efecto implica que en muchas ocasiones estamos pensando en forma disyuntiva y excluyente. Pensamos en la solución 1 o en la solución 2, en momentos en los que ambas soluciones no tienen que ser excluyentes.

Cuando se estudia el tema de las posiciones, es muy posible que la posición 1 de un negociador esté en contradicción y conflicto con la posición 2 del otro negociador, pero no necesariamente estarán en conflicto los intereses o razones que cada uno de los negociadores tiene para expresar sus posiciones.

En el caso famoso de la negociación entre Israel y Egipto por la Península del Sinaí, cada uno decía que la Península le pertenecía y en este caso estas posiciones están en conflicto, pero el interés de Israel era seguridad y el de Egipto soberanía. No necesariamente la seguridad de Israel está en conflicto con la soberanía de Egipto.

En las relaciones personales se presenta con mucha frecuencia "la tiranía del o". En una fecha determinada el esposo quiere estar con su padre y la esposa con su madre. La decisión tradicional es si están ambos con el padre del esposo o con la madre de la esposa. Eso puede cambiarse de tal forma que el esposo esté con su padre Y la esposa con su madre.

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Recursos o resultados

El negociador debe tener su vista en los resultados y en los recursos y eso se puede hacer de diferente forma, generando dos aproximaciones de negociación diferentes.

Una de esas aproximaciones es la llamada “aproximación de administrador” que se describe como: “con estos recursos, qué es lo mejor que yo puedo hacer?”. La otra es la “aproximación del entrepreneur” que dice:”lo que tengo que lograr es esto; qué recursos necesito?”.

El negociador administrador estará más orientado a los recursos que tiene y ellos limitarán la calidad de sus resultados, mientras que el negociador entrepreneur estará orientado a los resultados y la falta de recursos no será impedimento para lograr sus resultados. Más bien, la consecu´sión de recursos será una nueva meta.

El negociador de alto desempeño es un negociador orientado a los resultados, sin caer en la trampa del maquiavelismo que premia el logro de los resultados mediante cualquier medio. Es importante lograr buenas cosas de una buena manera. La calidad del objetivo es importante y la calidad del medio también.

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La mala cuerda y la lengua floja

El negociador de alto desempeño debe desarrollar la habilidad de decir lo correcto en el momento correcto. Para mostrar un ejemplo de lo contrario, quiero presentar la siguiente leyenda urbana de la tradición rusa.

En las épocas previas a la revolución de los zares en Rusia, uno de los revolucionarios fue condenado a morir ahorcado y se procedió con la ejecución de la condena. Todo se desarrolló normalmente y el jefe de ejecución dió la órden para abrir el piso del cadalzo de tal manera que el condenado cayera y con el peso de su propio cuerpo perdiera la vida por ahorcamiento.

Cuál no sería la sorpresa para el condenado, el verdugo y los asistentes cuando la cuerda se rompió y el condenado sobrevivió. Esto era insusual, y en la mayoría de las culturas, existe la costumbre de que cuando el condenado sobrevive a la condena de muerte, se le otorga la vida.

El revolucionario al salir de su asombro se volvió a subir al cadalzo y aprovechó el hecho de la cuerda mala para seguir atacando al Zar, diciendo que el hecho de que la cuerda se hubiese roto era una prueba más de que el Zar era un tonto incapaz de lograr que se produjeran en Rusia cuerdas de buena calidad y mucho más incapaz entonces de guiar un país tan importante como Rusia.

El Zar estaba en el proceso de otorgar oficialmente el perdón para este revolucionario, pero antes de firmar el documento de perdón preguntó: qué dijo este revolucionario cuando se rompió la cuerda?, y le contaron lo mal que había hablado del Zar. Ante esta nueva información, el Zar volvió a pensar la situación y canbió el documento. Ordenó que fuese ejecutado de nuevo, ejecución que fue exitosa.

Este revolucionario tuvo una mala cuerda y una lengua floja. Quedarse callado hubiese sido una mejor decisión.

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Tomás Moro y Enrique VIII

Una escena de la vida de Tomás Moro que me ha impactado es la que tiene que ver con sus opiniones acerca del matrimonio de Enrique VIII con Ana Bolena. Es una muestra de la fortaleza de los principios y de lo imporatnte que es la firmeza.

Enrique VIII, el Rey de Inglaterra, tuvo muchas esposas y una de ellas le cambió la vida. Ella era Ana Bolena de quien quedó perdidamente enamorada, cuando todavía estaba casado con una de sus esposas. Ana Bolena no accedió a ninguna de sus propuestas y esas negativas seguramente aumantaban la atracción del Rey por ella.

Ana Bolena le dijo que hasta que no se separara de su actual esposa, no accedería a ninguna de sus peticiones. El Rey pidió al Vaticano que le anulara su matrimonio y lo que recibió fue una contundente negativa. Esa negativa significó uno más de los puntos que separarían a Londres de Roma en aspectos religiosos.

El Rey le manifestó a sus asesores que necesitaba ayuda para resolver esta situación y muchos de ellos dieron ideas. Una de ellas era la de interpretar la constitución de Inglaterra a favor de la idea de la anulación del matrimonio. El racional era algo así como: i) la constitución es la carta máxima de Inglaterra. ii) la constitución dice que el Rey es la máxima autoridad de Inglaterra, iii) el Vaticano no puede estar por encima del Rey ni de la constitución. Solo bastaba pedir un concepto a una autoridad de credibilidad que avalara dicho racionamiento.

El Rey recurrió a Tomás Moro para obtener ese aval. Usó con Moro estrategias de persuasión, de amistad, de compra y nunca obtuvo ese aval. Por esta negativa lo mandó matar y después de muerto Moro, el Rey repetía que por lo que había hecho respetaba a Moro.

Moro perdió la vida, pero no perdió el respeto que el Rey le tenía a él.

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El que piensa pierde?

En múltiples ocasiones me han repetido una frase de la sabiduría popular dice que "el que piensa pierde" y veo que muchas personas tienen una interpretación de esta frase que, en mi criterio, no es acertada.

Esta frase está en contra posición con otra que es parte de mi filosofía como negociador y que dice que "el negociador de alto desempeño es experto en comprar tiempo para pensar".

Para dirimir esta aparente incongruencia debo decir lo siguiente:

• Pensar es una habilidad distintiva del homo sapiens
• Pensar es un proceso acumulativo que implica el análisis de las situaciones y la determinación de un camino o solución recomendables
• Esas soluciones se convierten en un compendio de buenas prácticas que ayudan a enfrentar situaciones semejantes en el futuro
• La vida es pendular en la mayoría de sus aspectos y por eso no pensar es un error, así como también es un error pensar demasiado
• Las oportunidades vienen y se van con gran velocidad
• La capacidad de respuesta o reacción frente a las oportunidades es un indicador certero de éxito
• Se trata entonces no de pensar, sino de la capacidad para responder a las circunstancias
• Es además importante entender que cada respuesta o decisión implica un riesgo
• La capacidad de administrar el riesgo es vital
• Cuando una persona piensa demasiado cae en la trampa de análisis por parálisis
• Se requiere tener la informacipon vital con la profundización apropiada
• Si piensa demasiado pierde las oportunidades

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El caballo sediento

Una famosa anécdota que cuentan los gerentes de ventas tiene material suficiente para un amplio y profundo análisis.

Un día un vendedor, desilusionado por sus malos resultados, llegó donde su jefe, el gerente de ventas, y le dijo: "jefe, yo soy capaz de llevar el caballo al río, pero no soy capaz de hacerlo beber".

El gerente le dijo: "Hacerlo beber no es su trabajo, ni su función. La función suya es volverlo sediento".

El vendedor estaba usando una frase de la sabiduría popular que busca mostrar que uno llega hasta cierta fase en los procesos. pero la frase del gerente de ventas fue sabia en ese contexto de ventas. Lo que se busca es que los clientes tengan sed y se den cuenta que tienen sed.

La creación de la necesidad es obra de maestros. Muchas teorías de ventas, muy buen fundamentadas, mencionan que el gran potencial de crecimiento está en aquellos que aún no son clientes y que ademas no se han dado cuenta de que tienen un problema que resolver.

En solution selling se llama esto como looking (los que están buscando una solución en forma activa) y not looking (los que no están buscando ninguna solución, dado que no saben que tienen problema o que están convencidos que no hay ninguna solución).

Los autores de estas teorías se atreven a decir que la proporción de estos dos segmentos de personas está distribuida como 5% looking y 95% not looking. Con pronósticos como este, queda claro que lo que debemos hacer es concentrarnos en aquellos prospectos que aún no han empezado la búsqueda, en lugar de enfocarnos en el 5%.

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Feel, felt, found

El tema de las objeciones es uno de los temas más solicitados por las personas interesadas en mejorar sus habilidades de ventas. Sin embargo, creo que no hay estudios lo suficientemente profundos para tratar este tema.

Una objeción es un mensaje claro al vendedor para comunicarle que no está dispuesto a comprar, por lo menos en ese momento y bajo esas circunstancias.

La venta es como el romance y la conquista, y si su comprador lo está rechazando, es mejor que piense en usted y en el proceso que ha usado para llevar al comprador a esta instancia.

Una forma de manejar las objeciones es la llamada feel, felt y found. Las palabras equivalentes en español serían siente (feel), sintió (felt) y encontró (found).

La forma de usar esta fórmula es la siguiente:

• Yo entiendo que usted siente incertidumbre frente al rendimiento
• Uno de mis clientes también sintió esa misma incertidumbre
• Le puedo decir que después de analizar las situaciones, él encontró que ese tema no era preocupación

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La reunión del burro

En estos días fuí invitado a presentar una propuesta en una empresa importante, sabiendo de antemano que otras firmas de consultoría también estarían entre los proponentes. Hasta este punto todo parecería normal, sino fuese porque existe una gran presión de la Junta Directiva de dicha empresa para que una de las firmas consultoras invitadas sea la que se encargue del proyecto.

Con esta información en la mente, recordé una espectacular frase de la sabiduría popular que dice que "en toda terna que se respete, hay un caballo y dos burros". Si los jueces van a escoger al animal más veloz y que además sea más cercano a las características de los equinos, la decisión está clara.

También recordé una de las frases de un famoso consultor en ventas que dice que "cuando a usted le envían un formulario con la solicitud para que cotice, es muy probable que dicho proyecto se lo gane aquella firma que ayudó a diseñar las condiciones del formulario". Dice además este consultor que "si le llega a usted ese formulario, es que usted llegó tarde a esa empresa".

No obstante esto que digo, voy a asistir a la cita con el Presidente de esa empresa, pues estar cerca de toda persona que toma decisiones es importante y puedo lograr grandes cosas si valoro y aprovecho esos minutos. Podré usar mis herramientas para negociar con VITOs o Very Important Top Officers.

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Eliminar a los enemigos

Hay una espectacular frase que se le atribuye al Presidente Lincoln y que dice: "yo elimino a mis enemigos .... convirtiéndolos en amigos". Esta frase es una de las filosofías de un presidente latinoamericano, quien a los enemigos del Gobierno y de su gestión, los nombra en Embajadas.

Algunos dicen que una estrategia importante es hacerle favores a los enemigos, pues es mejor que ellos queden en deuda y gratitud con usted que con rabia.

Podríamos ayudar a estos razonamientos con una frase popular que dice que del amor al odio hay un paso. Deberíamos aquí presentar también la contraria, es decir "del odio al amor hay un solo paso". Una persona que lo odie a usted con toda su alma y sus huesos; que esté constantemente hablando mal de usted; que le haga un seguimiento intensivo para conocer todos los pasos que usted da, está más cerca del amor de lo que ella misma cree.

En términos técnicos en negociación, el proceso para pasar a los enemigos a ser amigos se inicia con un profundo conocimiento de las razones por las que él lo ve a usted como enemigo y entender cuales son las carencias. Luego usted debe estudiar si está e la posibilidad de satisfacer esas carencias. Si lo logra, él será su amigo.

Me impacta la relación de amor y odio que han tenido personajes de la historia, entre ellos Kissinger y Nixon. Si Nixon fuese más inteligente y hubiese tenido mejores asesores, podría haber entendido que Kissinger estaba celoso y que estaba necesitando un mejor y más cercano trato. habría podido tener a Kissinger como su aliado incondicional y así tener un asesor que le ayudara a eliminar sus malos asesores.

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Más allá de la razón

Uno de los éxitos literarios en el tema de negociación actualmente es el libro "Beyond Reason" de Fisher y Shapiro, de la Escuela de Harvard. Este libro hace un muy buen énfasis en la importancia de manejar exitosamente las emociones en la negociación. Muestra la forma de usar positivamente las emociones en la negociación y se aparta del paradigma del negociador frío y sin expresiones emocionales.

Para ello sugiere que se tengan en cuenta unas preocupaciones centrales o core concerns que son:

• Valoración (appreciation) : para respetar lo que el otro hace y valorar sus pensamientos, sentimientos y acciones (PSA). Todos queremos ser valorados por lo que somos y eso aumenta nuestra auto estima, además de producir efectos positivos en la relación y en la negociación.
• Afiliación: para acercar al otro y poder ver en él a un colega o cooperador. Es posible sacar al otro del estereotipo del enemigo y convertirlo en un colega, dado que está compartiendo situaciones y con objetivos comunes, aparte de los conflictivos.
• Autonomía: para dejarlo tomar sus propias decisiones. Usted deb entender que está negociando con alguién que quiere sentirse en control de sus acciones.
• Status: para entender que cada uno tiene su importancia de acuerdo con su experiencia o situación. No se trata de ver superiores e inferiores en la negociación.
• Rol: para entender que el otro necesita sentirse importante al cumplir su rol importante.

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Los niños son el modelo de prueba

Hace un tiempo conocí una expresión de un exprto en negociación que decía: "no asuma que usted está negociando con un adulto; usted normalmente está negociando con un niño en cuerpo de adulto". Esta expresión me invitó a estudiar en más detalle el comportamiento de los niños, para poder entender a los adultos.

Para mostrarle a usted este concepto en acción, quiero invitarlo a que compare a los niños con sus clientes:

• Los niños son crueles, en cambio los clientes suyos ... también.
• Los niños son insaciables, en cambio los clientes suyos ... también
• Los niños son desagradecidos, en cambio los clientes suyos ... también
• Los niños son tiranos, en cambio los clientes suyos ... también
• Los niños aman los dulces, en cambio los clientes suyos ... también (dulces son pequeñas concesiones)
• Los niños amenazan, en cambio los clientes suyos ... también

Los niños son una fuente inagotable de conocimiento y nos enseñan tendencias importantes. A ellos les importa más el empaque que el contenido, así como es la sociedad y los clientes, a quienes se les empaca muy bien el producto y toman sus decisiones.
No importa cuántas cosas, en forma secuencial, le haya dado usted a su hijo, él siempre tendrá la expresión: "... y qué más?".

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