Case Study 11
Industria :
Manufactura
Concepto : Asimetría de
capacidades, rompimiento de paradigmas, profundización
Una empresa de manufactura nos
contrató para entrenar a sus ejecutivos de ventas y así lo hicimos durante
varios años con resultados muy positivos.
En forma sutil fuimos enviando
muchos mensajes, pero uno de ellos tenía una clara intencionalidad: es mejor
negociar con alguien que sabe negociar; es mejor que en la mesa estén personas
inteligentes de los dos lados y no solo en uno.
Unos años después los mismos
gerentes de ventas sugirieron a su Vicepresidente que el próximo año no les
dieran los regalos tradicionales a los clientes y que mejor les dieran
entrenamientos de negociación. La idea fue aceptada, aun cuando parecía una
locura.
Algunos ejecutivos de la misma
empresa y de otras empresas relacionadas nos dijeron a nosotros que eso era una
locura. ¡Cómo alguien iba a pensar que era bueno entrenar en negociación a sus
propios clientes!.
Para iniciar el proceso
invitamos a uno de los clientes más difíciles de una zona para que asistiera a
un entrenamiento de la fuerza de ventas de dicha zona. El cliente aceptó la
invitación y estuvo muy interesado en el tema durante el entrenamiento.
Dos días después recibimos una
llamada del gerente de ventas de esa zona diciéndonos que la inversión del
entrenamiento se había pagado ya varias veces, pues este cliente difícil llegó
a hablar con este gerente y le dijo: 1) usted y yo tenemos un problema; 2) en
el entrenamiento de negociación nos enseñaron unas herramientas; 3) con base en
dichas herramientas yo planeé la negociación, analicé el problema y sugiero las
siguientes soluciones. El gerente solo tuvo que decir: me parecen muy buenas
las soluciones; procedamos.
Cuando las ideas buenas salen
de un solo lado de la relación (mesa), la relación está en problemas. Negociar
y generar soluciones inteligentes es una carga pesada que debe ser llevada por
todas las partes. Se podría aplicar lo que decía alguien del matrimonio: el
matrimonio es una carga muy pesada que hay que llevarla entre dos y a veces
entre tres. Eso mismo pasa en la negociación, pues cuando los dos lados no
pueden negociar y llegar a acuerdo, es necesario llamar a un tercero (tercera
parte).
Empezamos entonces con todo
vigor el proyecto de entrenamiento de los clientes. Iniciamos con 10
entrenamientos para 10 zonas geográficas diferentes, entrenamientos que
deberían ser iguales, dado que se quería uniformar la cultura de la
negociación. En el primer entrenamiento nos encontramos con el Vicepresidente
de Ventas y nos dijo que iba a asistir al entrenamiento. Eso nos pareció
normal, pero también lo vimos en todos los siguientes entrenamientos con los
clientes.
Algunos de sus colaboradores
le dijeron: cuántas veces ha estado en esos entrenamientos de estos
consultores, sabiendo además son iguales?. Usted incluso se ríe de los mismos
chistes. El Vicepresidente contestó de una forma muy sabia: la primera vez que
asistí, aprendí mucho; la siguiente vez también aprendí algo adicional y hoy,
después de más de 10 entrenamientos, he podido tomar la esencia.
La esencia de un tema no se
toma en el primer entrenamiento, sino después de haber navegado mucho en esas
aguas, de haberse equivocado muchas veces, de haber acertado muchas veces. Eso
esencial que se logra al final es un proceso de refinación.
Como dice un gran
conferencista y coach: cuando uno profundiza un tema y lo profundiza y lo
profundiza y lo profundiza, indefectiblemente al final usted encuentra la magia.
Cuando usted no es muy
conocedor de la música clásica y está en un concierto al lado de un gran
experto es posible que el experto en cierto momento se tensione porque ha
detectado que a uno de los músicos se le acaba de ir una nota, detección que
usted no logra, pues usted no es experto en el tema. En negociación ocurre algo
similar: cuando usted es experto, logra ver la nota que se le va a un
negociador en la mesa de negociación, algo que el inexperto no tiene capacidad
de hacer.
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