Al analizar las diferentes personalidades de los negociadores se pueden diseñar las estrategias para negociar con ellos. Estas personalidades tienen muchas variables y una de ellas es la forma de abordar una decisión.
Hay negociadores, llamados "choosing", que prefieren que les presenten diferentes opciones para poder decir entre ellas. Otros negociadores, llamados "rejecting", prefieren rechazar, posiblemente en forma no conciente, las propuestas presentadas.
Si usted está negociando con un "choosing" usted deberá presentarle al menos dos opciones, pero no cualquiera opción. Lo mejor es presentarle dos opciones que son equivalentes para usted, de tal forma que si escoje alguna, de todas formas usted gana.
Si usted está con un "rejecting" debe presentarle una propuesta que él rechace y a partir de sus objeciones, usted le presenta otras nuevas propuestas. Es claro que usted no le puede presentar muy prontamente sus propuestas límite (puntos de retiro).
La táctica del "choosing" creo que es la más usual en los niños. Mis hijos desde niños tienen incorporadas esas habilidades cuando me dicen "papá, quieres que vamos a ver esta película X o esta película Y?", aun cuando yo no he mencionado que vamos a ir a cine.
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jueves, 26 de julio de 2007
Nunca ceda; intercambie
En la cultura nuestra es muy común oir sugerencias acerca de la importancia y la necesidad de ceder, para que una relación sea eficiente y efectiva. Podría demostrar que ceder no es tan inteligente como parece.
En el famoso libro de Fisher "Getting To Yes. Negotiating Without Giving In" nos da una primera sugerencia, pues el subtítulo mismo nos dice que debemos negociar sin ceder. Ceder es abandonar posturas y propiedades y tiene que ver más con una actitud unilateral.
Cuando usted cede, muchas veces se siente como un perdedor y el consuelo puede ser que hubiese podido perder más. Cuando cede, usted inicia el diseño de una próxima interacción estratégica con el otro en la que usted podrá recuperar lo perdido (cedido).
Por esto es mejor intercambiar. Usted deja de insistir en algo, siempre y cuando pueda intercambiar esa concesión por otra que reviste valor para usted.
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En el famoso libro de Fisher "Getting To Yes. Negotiating Without Giving In" nos da una primera sugerencia, pues el subtítulo mismo nos dice que debemos negociar sin ceder. Ceder es abandonar posturas y propiedades y tiene que ver más con una actitud unilateral.
Cuando usted cede, muchas veces se siente como un perdedor y el consuelo puede ser que hubiese podido perder más. Cuando cede, usted inicia el diseño de una próxima interacción estratégica con el otro en la que usted podrá recuperar lo perdido (cedido).
Por esto es mejor intercambiar. Usted deja de insistir en algo, siempre y cuando pueda intercambiar esa concesión por otra que reviste valor para usted.
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viernes, 20 de julio de 2007
Cantidad vs Momento
Los grandes políticos tienen una enorme sensibilidad para detectar el momento en el que deben actuar y saberse reservar para esos momentos. Este es el caso en las votaciones que significan apoyos políticos.
Supongamos que se está votando la moción de censura de un ministro. Algunos de los más cercanos políticos le brindarán inmediatamente 30 votos; luego se trabajará intensamente para convencer a otros para que den otros 30 votos. La dificultad está en que la votación en el momento está 60 a 63 y faltan los 5 votos de un político que se reservó para el final. Estos 5 votos tiene más valor que los 30 iniciales, pues significan mucho más.
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Supongamos que se está votando la moción de censura de un ministro. Algunos de los más cercanos políticos le brindarán inmediatamente 30 votos; luego se trabajará intensamente para convencer a otros para que den otros 30 votos. La dificultad está en que la votación en el momento está 60 a 63 y faltan los 5 votos de un político que se reservó para el final. Estos 5 votos tiene más valor que los 30 iniciales, pues significan mucho más.
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jueves, 19 de julio de 2007
Fútbol y ultimate
Hay dos comportamientos muy diferentes en los jugadores de fútbol y de ultimate. Una de las pruebas de las diferencias es que én el fútbol, el árbitro es un gran protagonista, miesntras que en el ultimate no hay árbitro.
En el fútbol el árbitro es quien tiene la decisión final, pero lo jugadores buscan todas las formas de influenciar las decisiones del árbitro a su favor; ocultan los hechos; hacen todas las trampas posibles, pues hacer trampa no es malo, pero si lo es que el árbitro las vea. Si el árbitro comete un error que favorece a un equipo, el equipo favorecido no hace nada para hacer cambiar de parecer al árbitro.
En el ultimate se busca siempre el buien comportamiento y la verdad. Por esto es que no se reuiere árbitro.
Hay negociadores tipo fútbol y tipo ultimate. Los futbol son los negociadores duros y posiblemente los del ultimate se asemejan más a los suaves. La dificultad está cuado un futbolista juega con ultimatista.
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En el fútbol el árbitro es quien tiene la decisión final, pero lo jugadores buscan todas las formas de influenciar las decisiones del árbitro a su favor; ocultan los hechos; hacen todas las trampas posibles, pues hacer trampa no es malo, pero si lo es que el árbitro las vea. Si el árbitro comete un error que favorece a un equipo, el equipo favorecido no hace nada para hacer cambiar de parecer al árbitro.
En el ultimate se busca siempre el buien comportamiento y la verdad. Por esto es que no se reuiere árbitro.
Hay negociadores tipo fútbol y tipo ultimate. Los futbol son los negociadores duros y posiblemente los del ultimate se asemejan más a los suaves. La dificultad está cuado un futbolista juega con ultimatista.
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domingo, 1 de julio de 2007
La mujer más bonita
Hay un pequeño experimento realizado en la Universidad de Harvard que muestra el comportamiento de los negociadores acerca de la calidad de las decisiones tomadas.
Este experimento consiste en pasar 20 mujeres en frente a un hombre, mujeres que pasan una a una y dicho hombre debe elegir la más bonita de todas. La dificultad está en que esta decisión se debe hacer en el mismo momento que pasa la mujer.
Esta decisión, tomada de esta forma, tiene una especial tensión, pues es preciso decidir sin tener todo el panorama de las alternativas y además porque después de tomada la decisión, los directores del experimento le muestran al hombre las mujeres que seguían después de la decisión.
En algunas ocasiones se toma una decisión, pensando que es la mejor, pero al ver las mjueres siguientes se evidencia que no era la mejor. En otras ocasiones puede pasar lo contrario, pues se afirma que fue la mejor decisión.
Lo importante es tomar la decisión y cerrar capítulos. Es muy posible que existan decisiones mejores, pero también es posible que existan peores. Si se queda con el sentimiento de que hubiese sido mejor, ese sentimiento nos paraliza.
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Este experimento consiste en pasar 20 mujeres en frente a un hombre, mujeres que pasan una a una y dicho hombre debe elegir la más bonita de todas. La dificultad está en que esta decisión se debe hacer en el mismo momento que pasa la mujer.
Esta decisión, tomada de esta forma, tiene una especial tensión, pues es preciso decidir sin tener todo el panorama de las alternativas y además porque después de tomada la decisión, los directores del experimento le muestran al hombre las mujeres que seguían después de la decisión.
En algunas ocasiones se toma una decisión, pensando que es la mejor, pero al ver las mjueres siguientes se evidencia que no era la mejor. En otras ocasiones puede pasar lo contrario, pues se afirma que fue la mejor decisión.
Lo importante es tomar la decisión y cerrar capítulos. Es muy posible que existan decisiones mejores, pero también es posible que existan peores. Si se queda con el sentimiento de que hubiese sido mejor, ese sentimiento nos paraliza.
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