Case Study 1
Industria :
Distribución
Conceptos : Value based
negotiation, estrategia de negociación
Una empresa joven, a la que
llamaremos C1, nos contrató hace unos años para entrenar a su fuerza de ventas,
pues no había tenido resultados positivos en su gestión comercial. Dicha fuerza
de ventas tenía las siguientes características: muy jóvenes, muy preparados
académicamente, sin mucha experiencia laboral, con visión internacional, de
familias de ingresos altos.
El entrenamiento tuvo una
duración de 100 horas y buscábamos que equilibraran su juventud y ganas de
lograr resultados con una planeación sistemática y una dosificación de las
fases de la venta con sus clientes.
Esta era una empresa
integradora de suministros para oficina, es decir, que vendía un portafolio muy
amplio y diversificado de productos que pudiese cubrir las necesidades de
oficina. La empresa pertenecía a un importante grupo industrial y dentro del
portafolio había productos de las empresas del grupo (20%). El resto del
portafolio era de otras empresas.
La promesa de valor de la
empresa C1 era 1) un precio competitivo, 2) entregando por cada centro de
costos, 3) hacer una asesoría en el consumo de los productos, 4) entregar un
software para monitorear los consumos por centro de costo.
Uno de los clientes había
pedido varias propuestas que estaban en $USD 4´0 (millones) y las demás en $USD
3´8, $USD 3´7 y $USD 3´5. El cliente después de muchas reuniones fue redundante
en decir que solo le interesaba precio y que los componentes 2, 3 y 4 de la
propuesta de valor no le interesaban.
Para C1 no era inteligente
dejar de lado esos componentes, pues además era el diferenciador con respecto a
las demás propuestas de los competidores. El cliente entonces, queriendo cerrar
las negociaciones advirtió a C1 que si se bajaba a $USD 3´5 el negocio era de
C1. Dieron un día para pensar.
Al día siguiente se volvió a
confirmar con el cliente lo que había ofrecido y entonces se hizo la siguiente
propuesta: $USD 3´4, pero sin los componentes 2, 3 y 4. C1 pidió entonces
firmar el contrato e iniciar lo más pronto posible las entregas.
El racional para eliminar los
componentes 2, 3 y 4 era que en forma redundante el cliente había manifestado
que no les interesaba y que un principio básico de la negociación es que el
cliente no debe pagar por lo que no usa o no aprecia.
En realidad el cliente si
apreciaba dichos componentes, pero estaba buscando no pagarlos. Preguntó
entonces cuánto costaría con los componentes y se dijo: con el componente 2
serían $USD 3´6, con el 2 y el 3 serían $USD 3´8 y con todos los componentes
serían $USD 4´0.
Al fin se cerró la negociación
en $USD 4´0 y se cedió algo en la forma de pago, algo que estaba decidido
entregarse desde el comienzo de las negociaciones.
Las negociaciones deben ser
conducidas para crear valor y luego proceder a distribuir dicho valor creado.
En la parte comercial la distribución de valor implica que el cliente se queda
con unos beneficios y el proveedor con un precio razonable y coherente con el
valor creado.
Lo que se busca es que el
precio, es decir, lo que el comprador paga sea como una inversión que se verá
recuperada por los beneficios cuantificados del uso del producto. Muchos
compradores aparecen como compradores de precio, pero solo una fracción es
verdadera cazadora de precio (17%). Los demás sí reconocen el valor del
producto que el proveedor está entregando, pero hace un enorme esfuerzo por no
pagarlo.
Es claro que una táctica de
alta efectividad para trabajar con este tipo de personas es: si un cliente dice
que algo no tiene valor, quíteselo; en ese momento va a manifestar el aprecio
que tiene por lo que está a punto de perder.
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