La experiencia

En la maravillosa serie The Newsroom MacAvoy el anchor-man, le dice a Mackensie, la productora que el equipo que tiene es muy joven y ella le responde: lo que tienen de experiencia lo compensan con la falta de experiencia.

La experiencia a veces es un pasivo, más que un activo, sobre todo cuando se trata de aprender cosas nuevas. Einstein decía : lo que yo sé ahora es lo que me impide saber cosas nuevas.

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Guerras inutiles

El primer párrafo del libro acerca de la primera Guerra Mundial de Keegan dice que nunca había habido una guerra tan inútil y el primer párrafo del libro de Churchill acerca de la segunda dice que nunca antes una guerra había tan fácil de evitar. Conclusión: la guerra la hacemos los estúpidos.

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Fuerza y roca

En muchas negociaciones las partes insisten en forma indebida. Se dice que se trata de: 1) una fuerza que no puede parar, que no se detiene y 2) un objeto imposible de mover.

Mover la roca será muy costoso y por eso debemos preguntarnos si a veces lo mejor es rodear la roca en lugar de tratar de moverla.

Otros posiblemente buscarán romper la roca usando mecanismos violentos como la dinamita. Es necesario definir la cantidad de esfuerzo que usted invertirá en una negociación. Si debe tener en cuenta la ley que dice que se debe usar la menor fuerza posible para lograr los objetivos (economía de la fuerza).

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Momento o persona: quien escoge a quien

La serie "Deep End" acerca de una firma de abogados tiene escenas muy interesantes en las que los abogados enfrentan crisis de consciencia. Está la ética por un lado y el ganar por otro. Esa dicotomía debe resolverla el negociador y la calidad de esa decisión implicara la calidad de su vida.

Una expresión interesante es la decisión entre "being paid or being laid". La decisión que tomemos hará que nos paguen o nos despidan del trabajo.

Son los momentos de crisis fundamentales, pues se dice que lo que hagamo en los momentos difíciles y de crisis revelara mucho más lo que e realidad somos. Las personas en bonanza no muestran su verdadero yo, pero en grandes crisis si se ve.

Una reflexión es: no somos nosotros quien escogemos los momentos difíciles. Son los momentos los que nos escogen a nosotros y en ese momento debemos sacar lo mejor de nosotros.

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Alternative Dispute Resolution

Una de las razones del impulso a la negociación fue la gran ineficiencia del sistema legal. Es un sistema muy costoso en dinero, en tiempo, en molestias, además de ser un sistema paradójico, pues en ese sistema de justicia no es la justicia lo que se busca.

En las series y thrillers acerca de abogados usted podrá ver los grandes problemas de diseño de dicho sistema. Me gustan los análisis de dicho sistema que se hacen en "Una acción civil", en "Deep end", en "Suits".

Se dice que al sistema legal y a los abogados no les importa la verdad, que la verdad está en en el fondo de un pozo sin fondo, que se trata de reglas y no de verdad.

Ahora, como dicen los autores de negociación, la industria el conflicto está en crecimiento y es urgente que parte de ese flujo de conflictos no entren todos al sistema legal, pues lo bloquean lo saturan, lo inundan.

Muy inteligente fue la decisión implementada hace unas décadas para poner un filtro a la entrada de ese sistema. Ese filtro era una especie de cláusula compromisoria en la que las partes en disputa se comprometían a reunirse previo al inicio del proceso legal para ver si fuese posible un arreglo.

En la mayoría d las veces, si el análisis de costos y beneficios fuese bien hecho, la mejor solución era acordar antes de entrar a ese sistema ineficiente, injusto y a veces corrupto. La negociación ayuda a esos sistemas de Alternative Dispute Resolution. El gran y torpe orgullo hace que no funcionen.

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Actor y observador

Normalmente la misma situación es explicada en forma diferente cuando lo hace el actor ( quien la vive) que cuando lo hace el observador.

Se demuestra que cuando la situación es negativa se le atribuye a las circunstancias, pero cuando es positiva se le atribuye a la persona.

Lo malo nos pasa es por efecto del entorno y lo bueno debido a nuestras grandes competencias.

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Salience

La variable salience tiene un efecto importante en la negociación. Salience es equivalente a prominencia.

Hay un experimento simple y poderoso en donde dos personas A y B están sentadas una al frente de la otra y hay 6 observadores de la conversaciones entre estas dos personas. Hay 2 detrás de A (para quienes B tiene mayor salience), 2 detrás de B (para quienes A tiene mayor salience) y 2 al lado de A y B.

Los 6 están oyendo la misma conversación, pero cuando les preguntan por quien fue más influyente, más líder, etc, contestan que es la persona que tiene mayor salience para ellos.

Esto tiene muchas aplicaciones, pero aún de ellas es la forma como distribuimos los puestos en una negociación. Busquemos aquellos en los que somos más prominentes para los demás.

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Thin slices

En la sicología social se conoce como el thin slices judgement a la capacidad de usar las primeras impresiones que tenemos de los demás. Se demuestra que hay un gran grado de precisión en nuestro juicio basado en las primeras impresiones.

Hay una serie de experimentos que demuestran esa precisión para poder sacar conclusiones acerca de las competencias de las personas con sólo ver las fotos de las personas durante unos segundos.

Esto revela que el cerebro procesa mucho más rápido las emociones que los pensamientos.

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Poder y civismo

Eric Liu define que el civismo es el arte de la ciudadania que busca movimientos sociales con beneficio para la sociedad.

Algo interesante que tambien menciona es que para poder ejercer el civismo se requieren tres pasos: 1) unos valores fundamentales, 2) una comprension de como funciona el sistema y 3) un conjunto de habilidades para lograr que los demas se unan a la causa.

Liu esta definiendo la negociación.

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Soft power

Un profesor de Harvard en los anos 90 creo el termino soft power o poder blando para distinguirlo del poder duro asociado con la fuerza.

La negociacion puede considerarse como un soft power pues la forma de influenciar a los demas sin la coercion.

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Estrategia de Sinek

Sinek presenta una estrategia interesante para comunicar en forma más eficiente. Dice que hay 3 pasos fundamentales como son:

El por que (why)
El como (how)
El que (what).

La teoría de Sinek es que las mayoría de las empresas tiene problemas en su comunicación pues el orden usado por ellas es: que, luego como y por último por que.

Sinek dice que el orden correcto es el contrario: primero el por que, luego el cómo y por último el que.

También dice Sinek que el que esta relacionado con el neocortex, es decir, con la parte racional, mientras que el cómo y el por que se relaciona con el lo bici en dónde están las emociones.

Esta estrategia la podemos usar en la persuasión y en la negociación.

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Relacion con stakeholders

Cada dia es mas claro que es imposible crecer en forma equilibrada y sostenible el negocio mediante el modelo de negociacion tipo bazar en donde el objetivo es 1) sacar del otro la mas que se pueda, es decir tomar la mas grande tajada del pastel y 2) lograr pasar el mayor riesgo posible al otro.

Algunos diran que estos pensamientos estan en contradicion con los resultados de empresas que dominan los mercados mediante politicas monopolicas, pero aun esas empresas deberan estar de acuerdo con lo mencionado, aun cuando sea en el largo plazo.

La globalizacion, la mayor informacion de los consumidores, los incrementos en las ofertas y en la competencia, las leyes y otros factores son los causantes de la estabilizacion.

Las empresas deberan buscar negociaciones mas equilibradas con todos sus stakeholders en donde se balanceen las rentabilides y los riesgos. Un buen negociador no es un negociador debil, ni tampoco un agresivo. Es aquel que es exclente hacuendo crecer la torta y tambien excelente oara tomar la tajada que le corresponde con justicia.

He conocido personas del area humana que ven como una heregia que predique que hay que tomar la mayor tajada de la torta. A las personas se les debe dar lo que merecen. No se puede dejar dinero en la mesa.

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Vientos de guerra

En la serie Vientos de Guerra hay una escena que merece el análisis desde el punto de vista de negociación. Se trata de la negociación del alquiler de una casa para el encargado de la fuerza naval de Estados Unidos que acaba de llegar a Berlin.

Se trata de una casa lujosa y enorme, con lagos y cancha de tennis, difícil de pagar para una persona de ingresos promedio. la duda surge cuando se menciona que el alquiler es de 79 dolares mensuales, una cifra alarmantement baja.

El encargado de la naval quiere hablar con el dueño de la casa, quien es un comerciante judío muy exitoso y adinerado. En la conversación el judío ratifica el precio del alquiler y menciona que a ese precio se el debe descontar impuestos y que queda algo.

La razón de esta cifra baja esta en que Hitler ha ordenado que se le quiten las propiedades a los judíos solo con una excepción: cuando la casa esta alquilada a un diplomático con inmunidad.

El encargado comprende que no se trata de una injusticia de el con el judío, sino una forma de salvar su propiedad.

Siempre hay un interés en las posiciones, incluso en aquellas que parecen absurdas. Es preciso usar la indagación y esta no se logra si ni hay contacto con el otro.

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El juego de la culpa

En la compleja serie de televisión "Boss" acerca del alcalde de Chicago, este dice una frase maravillosa. Dice que en en la política el juego de la culpa, nunca hay ganadores; solo perdedores.

Podemos extender eso a cualquier relación en la que caa una de las partes se culpan mutuamente, le muestran al publico los defectos y pecados del otro.

Hay que recordar que el que menos pierde no puede llamarse ganador.

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Plomeros o poetas

Plomeros o poetas

Un respetado investigador americano decía que los gerentes se podían clasificarse en plomeros y en poetas. los plomeros tienen que enfocarse en arreglar los problemas, algunos de ellos mal olientes y en medio de las crisis. Se preocupan por el presente, pues saben que sin presente no hay futuro.

Los poetas son más bien idealistas y se preocupan por el futuro, pero no se pueden quedar solo viendo el futuro y olvidando el presente.

Un negociador de alto desempeño debe ser la mezcla inteligente de plomero y de poeta.

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Negotiation Case Study 13

Case Study 13

Industria             : Servicios financieros

Concepto            : negociación laboral

Hace unos años fuimos contratados por una importante entidad financiera para entrenar a los negociadores de su convención colectiva, tanto para los negociadores de la empresa como para los negociadores de la empresa.

Se hicieron dos entrenamientos idénticos, pero separados y con resultados muy positivos en la asimilación de los conceptos, en el uso de las herramientas y en la filosofía de negociación.

Ambas partes se sentaron a la mesa de negociación y después de muchas dificultades sellaron un acuerdo benéfico para las partes con una duración de dos años.

Meses después uno de los ejecutivos de la entidad financiera nos reveló una escena muy privada de la mesa que tenía una gran significación. Tal escena ocurrió en una de las sesiones de negociación cuando los negociadores de la empresa perdieron el control y se pararon de la mesa rompiendo las conversaciones.

Los negociadores del sindicato inmediatamente les hicieron a los negociadores de la empresa una serie de comentarios todos referentes a los conceptos vistos en los entrenamientos de negociación nuestros.

Fueron muy concretos en los comentarios, recordando lo aprendido en algunos ejercicios, simulaciones y juegos. Los invitaron a recordar lo aprendido en los entrenamientos para que volvieran a la mesa de negociación.

Los negociadores de la empresa reaccionaron en forma positiva a estos comentarios y volvieron a la mesa. Fueron los directivos sindicales los que sentaron a la mesa a los Vicepresidentes de la empresa.

Esta fue una forma muy clara de ver el efecto positivo de los entrenamientos de negociación a ambas partes de la mesa.

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Negotiation Case Study 12

Case Study 12

Industria             : Consultoría

Concepto            : Ambición, cifras de negociación, pricing

Desde hace unos años enviamos con periodicidad un newsletter llamado Temas Gerenciales que trata de algunos aspectos de gerencia tales como negociación, estrategia, innovación, liderazgo, es decir, de soft skills.

Un día recibimos la llamada de un consultor reconocido que nos dijo lo siguiente:

·         Quiero agradecerles el envío de su newsletter

·         Lo considero de gran utilidad y pragmatismo

·         Espero que me sigan teniendo en sus bases de datos

·         Estaba a punto de enviar una propuesta de consultoría a uno de mis clientes cuando llegó el newsletter de ustedes acerca de las cifras en la negociación y acerca del pricing

·         La cifra que tenía en mi propuesta era de $USD 50.000, pero en el newsletter de ustedes decían: “calcule cuál sería la cifra más alta y luego súbala un poco más”

·         Obedecí el consejo de ustedes y cambié la cifra por $USD 60.000, cifra que fue aceptada al instante

·         Ustedes tienen la razón cuando dicen que 1) normalmente no calculamos bien nuestras cifras de apertura; 2) nos falta ambición; 3) no determinamos las cifras que son razonables para el otro; 4) que lo que para una de las partes es mucho, para la otra es poco.

También tienen ustedes la razón cuando dicen que no se debe aceptar la propuesta del otro en forma inmediata, pues se genera el sentimiento de remordimiento. Mi cliente me aceptó los $USD 60.000 al instante y yo inmediatamente pensé que dicha cifra era todavía baja.

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Negotiation Case Study 11

Case Study 11

Industria             : Manufactura

Concepto            : Asimetría de capacidades, rompimiento de paradigmas, profundización

Una empresa de manufactura nos contrató para entrenar a sus ejecutivos de ventas y así lo hicimos durante varios años con resultados muy positivos.

En forma sutil fuimos enviando muchos mensajes, pero uno de ellos tenía una clara intencionalidad: es mejor negociar con alguien que sabe negociar; es mejor que en la mesa estén personas inteligentes de los dos lados y no solo en uno.

Unos años después los mismos gerentes de ventas sugirieron a su Vicepresidente que el próximo año no les dieran los regalos tradicionales a los clientes y que mejor les dieran entrenamientos de negociación. La idea fue aceptada, aun cuando parecía una locura.

Algunos ejecutivos de la misma empresa y de otras empresas relacionadas nos dijeron a nosotros que eso era una locura. ¡Cómo alguien iba a pensar que era bueno entrenar en negociación a sus propios clientes!.

Para iniciar el proceso invitamos a uno de los clientes más difíciles de una zona para que asistiera a un entrenamiento de la fuerza de ventas de dicha zona. El cliente aceptó la invitación y estuvo muy interesado en el tema durante el entrenamiento.

Dos días después recibimos una llamada del gerente de ventas de esa zona diciéndonos que la inversión del entrenamiento se había pagado ya varias veces, pues este cliente difícil llegó a hablar con este gerente y le dijo: 1) usted y yo tenemos un problema; 2) en el entrenamiento de negociación nos enseñaron unas herramientas; 3) con base en dichas herramientas yo planeé la negociación, analicé el problema y sugiero las siguientes soluciones. El gerente solo tuvo que decir: me parecen muy buenas las soluciones; procedamos.

Cuando las ideas buenas salen de un solo lado de la relación (mesa), la relación está en problemas. Negociar y generar soluciones inteligentes es una carga pesada que debe ser llevada por todas las partes. Se podría aplicar lo que decía alguien del matrimonio: el matrimonio es una carga muy pesada que hay que llevarla entre dos y a veces entre tres. Eso mismo pasa en la negociación, pues cuando los dos lados no pueden negociar y llegar a acuerdo, es necesario llamar a un tercero (tercera parte).

Empezamos entonces con todo vigor el proyecto de entrenamiento de los clientes. Iniciamos con 10 entrenamientos para 10 zonas geográficas diferentes, entrenamientos que deberían ser iguales, dado que se quería uniformar la cultura de la negociación. En el primer entrenamiento nos encontramos con el Vicepresidente de Ventas y nos dijo que iba a asistir al entrenamiento. Eso nos pareció normal, pero también lo vimos en todos los siguientes entrenamientos con los clientes.

Algunos de sus colaboradores le dijeron: cuántas veces ha estado en esos entrenamientos de estos consultores, sabiendo además son iguales?. Usted incluso se ríe de los mismos chistes. El Vicepresidente contestó de una forma muy sabia: la primera vez que asistí, aprendí mucho; la siguiente vez también aprendí algo adicional y hoy, después de más de 10 entrenamientos, he podido tomar la esencia.

La esencia de un tema no se toma en el primer entrenamiento, sino después de haber navegado mucho en esas aguas, de haberse equivocado muchas veces, de haber acertado muchas veces. Eso esencial que se logra al final es un proceso de refinación.

Como dice un gran conferencista y coach: cuando uno profundiza un tema y lo profundiza y lo profundiza y lo profundiza, indefectiblemente al final usted encuentra la magia.

Cuando usted no es muy conocedor de la música clásica y está en un concierto al lado de un gran experto es posible que el experto en cierto momento se tensione porque ha detectado que a uno de los músicos se le acaba de ir una nota, detección que usted no logra, pues usted no es experto en el tema. En negociación ocurre algo similar: cuando usted es experto, logra ver la nota que se le va a un negociador en la mesa de negociación, algo que el inexperto no tiene capacidad de hacer.

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Negotiation Case Study 10

Case Study 10

Industria             : Manufactura

Concepto            : Transversalidad, beneficios personales

Una empresa manufacturera nos contrató para entrenar a sus ejecutivos y el proyecto fue creciendo de tal forma que fueron entrenados más de 400 ejecutivos de dicha empresa. El director de Gestión Humana acompañó y apoyó el proyecto en forma decidida y se apasionó con el tema, de tal forma, que era asistente a la mayoría de los entrenamientos.

Fueron cerca de 5 años continuos de entrenamiento para estos ejecutivos, entrenamientos que los hacían crecer. El director de Gestión Humana llegó a conocer los conceptos, los ejercicios, las anécdotas, los chistes de tal forma, que fácilmente podría hacer el entrenamiento con mínima supervisión.

Un día recibimos una llamada de este director agradeciéndonos por haberle salvado la vida. No entendimos lo que realmente nos quería decir y pedimos una más amplia explicación.

Nos contó que había sido secuestrado y llevado en un auto por toda la ciudad a grandes velocidades para poder escaparse de la policía. Nos dijo que en esos momentos decidió usar todos los conceptos de negociación que fuesen útiles para la situación. Elaboró mentalmente una imagen de tal forma que nuestra empresa estuviese acompañándolo en ese trance. El se preguntaba: si estos consultores estuviesen en las misma condiciones en las que yo estoy, qué harían?.

El recordó los conceptos, juegos, ejercicios, anécdotas, chistes y los aplicó a su problema. Cuando los estaba persiguiendo la policía él se convirtió en un asesor de los secuestradores para darles ideas de la forma de escaparse de la policía. Les sugirió estrategias y lograron escaparse.

Cuando estuvo retenido y amarrado en un lugar recóndito analizó los intereses de los secuestradores y buscó la forma de ayudarlos sin sacrificar cosas esenciales para él. Pensó en la gran fuerza de la reciprocidad, en las soluciones creativas, en la empatía, en complicar situaciones para luego descomplicarlas, etc.

Este director salvó su vida por nuestra influencia. Años después el Presidente de dicha empresa nos dijo: no saben ustedes el tan alto nivel de influencia que ustedes han tenido en nuestra empresa; incluso ayudaron a salvar la vida de uno de nuestros ejecutivos. No sabía que dicho ejecutivo nos había mencionado la situación todavía estando caliente la CSI (crime scene investigation). 

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Negotiation Case Study 9

Case Study 9

Industria             : Deportiva (Fútbol europeo)

Conceptos          : Planeación de la negociación, estructura de la negociación

En uno de nuestros entrenamientos de negociación el grupo se dividió en equipos de 4 personas y se les asignó un trabajo que deberían presentar para ver la asimilación de los conceptos. Las condiciones del trabajo fueron las siguientes:

·         Que fuese acerca de una negociación real

·         Que al terminar el trabajo o consultoría la persona o empresa que recibía los beneficios nos debería entregar una carta con sus propios comentarios acerca del trabajo.

Uno de los grupos decidió hacer la planeación de la negociación de uno delos más importantes jugadores de fútbol de Europa. Hicieron el contacto con el Presidente del equipo de fútbol en donde ese jugador estaba jugando en el momento, pues se trataba de la venta de dicho jugador.

El Presidente aceptó la solicitud y les dio toda la información necesaria para planear la negociación. Dicha información incluía las evaluaciones de los jugadores, los salarios, los montos y condiciones de las demás contrataciones recientes, etc.

Recibimos la carta del Presidente del equipo de fútbol, carta que era un requisito indispensable y dicha carta contenía conceptos tales como los siguientes:

·         Confirmamos que el trabajo se hizo

·         Nos pareció un trabajo de mucha utilidad

·         Es la primera vez que hacemos una negociación en forma tan estructurada

De toda la carta lo que nos impresionó fue que consideraban ese trabajo como la negociación más estructurada de la historia de ese club. Lo decía un club que había vendido y comprado muchos jugadores por cifras que superaban los 30 y 40 millones de euros.

No nos debía impresionar en realidad, pues para nosotros es claro que la mayoría delos negociadores en el mundo no tiene estructura para negociar. Negocian con su mejor inteligencia, con su mejor voluntad, pero sin la estructura. La mayoría de los negociadores son intuitivos y cuando conocen y dominan la estructura cambian.

La estructura que siempre hemos privilegiado es la de los Siete Elementos del Método Harvard (intereses, alternativas, opciones, criterios, compromiso, comunicación, relación)

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