Negotiation Case Study 11

Case Study 11

Industria             : Manufactura

Concepto            : Asimetría de capacidades, rompimiento de paradigmas, profundización

Una empresa de manufactura nos contrató para entrenar a sus ejecutivos de ventas y así lo hicimos durante varios años con resultados muy positivos.

En forma sutil fuimos enviando muchos mensajes, pero uno de ellos tenía una clara intencionalidad: es mejor negociar con alguien que sabe negociar; es mejor que en la mesa estén personas inteligentes de los dos lados y no solo en uno.

Unos años después los mismos gerentes de ventas sugirieron a su Vicepresidente que el próximo año no les dieran los regalos tradicionales a los clientes y que mejor les dieran entrenamientos de negociación. La idea fue aceptada, aun cuando parecía una locura.

Algunos ejecutivos de la misma empresa y de otras empresas relacionadas nos dijeron a nosotros que eso era una locura. ¡Cómo alguien iba a pensar que era bueno entrenar en negociación a sus propios clientes!.

Para iniciar el proceso invitamos a uno de los clientes más difíciles de una zona para que asistiera a un entrenamiento de la fuerza de ventas de dicha zona. El cliente aceptó la invitación y estuvo muy interesado en el tema durante el entrenamiento.

Dos días después recibimos una llamada del gerente de ventas de esa zona diciéndonos que la inversión del entrenamiento se había pagado ya varias veces, pues este cliente difícil llegó a hablar con este gerente y le dijo: 1) usted y yo tenemos un problema; 2) en el entrenamiento de negociación nos enseñaron unas herramientas; 3) con base en dichas herramientas yo planeé la negociación, analicé el problema y sugiero las siguientes soluciones. El gerente solo tuvo que decir: me parecen muy buenas las soluciones; procedamos.

Cuando las ideas buenas salen de un solo lado de la relación (mesa), la relación está en problemas. Negociar y generar soluciones inteligentes es una carga pesada que debe ser llevada por todas las partes. Se podría aplicar lo que decía alguien del matrimonio: el matrimonio es una carga muy pesada que hay que llevarla entre dos y a veces entre tres. Eso mismo pasa en la negociación, pues cuando los dos lados no pueden negociar y llegar a acuerdo, es necesario llamar a un tercero (tercera parte).

Empezamos entonces con todo vigor el proyecto de entrenamiento de los clientes. Iniciamos con 10 entrenamientos para 10 zonas geográficas diferentes, entrenamientos que deberían ser iguales, dado que se quería uniformar la cultura de la negociación. En el primer entrenamiento nos encontramos con el Vicepresidente de Ventas y nos dijo que iba a asistir al entrenamiento. Eso nos pareció normal, pero también lo vimos en todos los siguientes entrenamientos con los clientes.

Algunos de sus colaboradores le dijeron: cuántas veces ha estado en esos entrenamientos de estos consultores, sabiendo además son iguales?. Usted incluso se ríe de los mismos chistes. El Vicepresidente contestó de una forma muy sabia: la primera vez que asistí, aprendí mucho; la siguiente vez también aprendí algo adicional y hoy, después de más de 10 entrenamientos, he podido tomar la esencia.

La esencia de un tema no se toma en el primer entrenamiento, sino después de haber navegado mucho en esas aguas, de haberse equivocado muchas veces, de haber acertado muchas veces. Eso esencial que se logra al final es un proceso de refinación.

Como dice un gran conferencista y coach: cuando uno profundiza un tema y lo profundiza y lo profundiza y lo profundiza, indefectiblemente al final usted encuentra la magia.

Cuando usted no es muy conocedor de la música clásica y está en un concierto al lado de un gran experto es posible que el experto en cierto momento se tensione porque ha detectado que a uno de los músicos se le acaba de ir una nota, detección que usted no logra, pues usted no es experto en el tema. En negociación ocurre algo similar: cuando usted es experto, logra ver la nota que se le va a un negociador en la mesa de negociación, algo que el inexperto no tiene capacidad de hacer.

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Negotiation Case Study 10

Case Study 10

Industria             : Manufactura

Concepto            : Transversalidad, beneficios personales

Una empresa manufacturera nos contrató para entrenar a sus ejecutivos y el proyecto fue creciendo de tal forma que fueron entrenados más de 400 ejecutivos de dicha empresa. El director de Gestión Humana acompañó y apoyó el proyecto en forma decidida y se apasionó con el tema, de tal forma, que era asistente a la mayoría de los entrenamientos.

Fueron cerca de 5 años continuos de entrenamiento para estos ejecutivos, entrenamientos que los hacían crecer. El director de Gestión Humana llegó a conocer los conceptos, los ejercicios, las anécdotas, los chistes de tal forma, que fácilmente podría hacer el entrenamiento con mínima supervisión.

Un día recibimos una llamada de este director agradeciéndonos por haberle salvado la vida. No entendimos lo que realmente nos quería decir y pedimos una más amplia explicación.

Nos contó que había sido secuestrado y llevado en un auto por toda la ciudad a grandes velocidades para poder escaparse de la policía. Nos dijo que en esos momentos decidió usar todos los conceptos de negociación que fuesen útiles para la situación. Elaboró mentalmente una imagen de tal forma que nuestra empresa estuviese acompañándolo en ese trance. El se preguntaba: si estos consultores estuviesen en las misma condiciones en las que yo estoy, qué harían?.

El recordó los conceptos, juegos, ejercicios, anécdotas, chistes y los aplicó a su problema. Cuando los estaba persiguiendo la policía él se convirtió en un asesor de los secuestradores para darles ideas de la forma de escaparse de la policía. Les sugirió estrategias y lograron escaparse.

Cuando estuvo retenido y amarrado en un lugar recóndito analizó los intereses de los secuestradores y buscó la forma de ayudarlos sin sacrificar cosas esenciales para él. Pensó en la gran fuerza de la reciprocidad, en las soluciones creativas, en la empatía, en complicar situaciones para luego descomplicarlas, etc.

Este director salvó su vida por nuestra influencia. Años después el Presidente de dicha empresa nos dijo: no saben ustedes el tan alto nivel de influencia que ustedes han tenido en nuestra empresa; incluso ayudaron a salvar la vida de uno de nuestros ejecutivos. No sabía que dicho ejecutivo nos había mencionado la situación todavía estando caliente la CSI (crime scene investigation). 

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Negotiation Case Study 9

Case Study 9

Industria             : Deportiva (Fútbol europeo)

Conceptos          : Planeación de la negociación, estructura de la negociación

En uno de nuestros entrenamientos de negociación el grupo se dividió en equipos de 4 personas y se les asignó un trabajo que deberían presentar para ver la asimilación de los conceptos. Las condiciones del trabajo fueron las siguientes:

·         Que fuese acerca de una negociación real

·         Que al terminar el trabajo o consultoría la persona o empresa que recibía los beneficios nos debería entregar una carta con sus propios comentarios acerca del trabajo.

Uno de los grupos decidió hacer la planeación de la negociación de uno delos más importantes jugadores de fútbol de Europa. Hicieron el contacto con el Presidente del equipo de fútbol en donde ese jugador estaba jugando en el momento, pues se trataba de la venta de dicho jugador.

El Presidente aceptó la solicitud y les dio toda la información necesaria para planear la negociación. Dicha información incluía las evaluaciones de los jugadores, los salarios, los montos y condiciones de las demás contrataciones recientes, etc.

Recibimos la carta del Presidente del equipo de fútbol, carta que era un requisito indispensable y dicha carta contenía conceptos tales como los siguientes:

·         Confirmamos que el trabajo se hizo

·         Nos pareció un trabajo de mucha utilidad

·         Es la primera vez que hacemos una negociación en forma tan estructurada

De toda la carta lo que nos impresionó fue que consideraban ese trabajo como la negociación más estructurada de la historia de ese club. Lo decía un club que había vendido y comprado muchos jugadores por cifras que superaban los 30 y 40 millones de euros.

No nos debía impresionar en realidad, pues para nosotros es claro que la mayoría delos negociadores en el mundo no tiene estructura para negociar. Negocian con su mejor inteligencia, con su mejor voluntad, pero sin la estructura. La mayoría de los negociadores son intuitivos y cuando conocen y dominan la estructura cambian.

La estructura que siempre hemos privilegiado es la de los Siete Elementos del Método Harvard (intereses, alternativas, opciones, criterios, compromiso, comunicación, relación)

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Negotiation Case Study 8

Case Study 8

Industria             : Generación de energía eléctrica

Conceptos          : Negociación sindical, entrenamientos conjuntos

Recibimos una solicitud de las directivas de un sindicato de una empresa generadora de energía para recibir un entrenamiento de negociación para prepararse para su próxima negociación laboral colectiva. Enviamos la información y el mismo día decidimos las fechas para hacer dicho entrenamiento.

Un par de días después recibimos una llamada de la empresa de generación de energía para solicitarnos un entrenamiento para los negociadores laborales y querían los mismos días que el sindicato. Les dijimos que el sindicato quería entrenarse con nosotros y eso les molestó a los ejecutivos de esa empresa.

Llegaron a insinuar que eso podría ser una falta de ética, pero a partir de esto pudimos decirle lo siguiente:

·         Los entrenamientos de negociación nuestros buscan que cada una de las partes esté bien preparado y que busquen beneficios mutuos

·         No se trata de mostrar mil y una formas de engañar al otro

·         Por esto es beneficioso que ambas partes reciban el mismo entrenamiento.

La empresa entendió este punto de vista y logramos hacer el mismo entrenamiento, en forma separada, para cada una de las partes que iba a estar en la mesa de negociación. Los resultados fueron muy positivos.

Dos años después vendría la siguiente negociación laboral y nos llamaron para hacer un nuevo entrenamiento que ayudara a avanzar en su capacidad de negociación. En esta ocasión el tema del entrenamiento fue “40 tácticas sucias de negociación” algo que inicialmente era una blasfemia, pero realmente fue una estrategia innovadora. Se presentaba: nombre de la táctica sucia, forma de identificarla, forma de neutralizarla.

Con este entrenamiento de tácticas sucias, debido a que ambas partes sabían que la otra había recibido el mismo entrenamiento, estaba segura que usar alguna de las tácticas sucias no tendría efecto en la mesa. Sacamos de la mesa 40 tácticas sucias.

Unas semanas después de terminar la negociación laboral, nos encontramos en un centro comercial con uno de los negociadores del sindicato y nos contó que uno de los ejecutivos de la empresa trató de usar una de las tácticas sucias y los del sindicato inmediatamente y en forma clara le evidenciaron que la estaba usando. El ejecutivo lo negó, pero entendió que esas tácticas no tendrían futuro en esa mesa. 

Negotiation Case Study 7

Case Study 7

Industria             : Manufactura

Conceptos          : Transversalidad, profundidad

Una empresa de alimentos nos contrató para hacer unos entrenamientos para sus ejecutivos de ventas, dado que su Vicepresidente nos conoció en un taller abierto al público y detectó que los conceptos que mostramos eran de gran utilidad para formar a sus vendedores, quienes solo habían recibido entrenamiento de ventas.

En una de las múltiples conversaciones con el Vicepresidente compartimos nuestra idea del desarrollo de las habilidades de los gerentes. Le dijimos que la mayoría de las empresas hacía que sus gerentes pasaran durante un año por diferentes cursos de baja duración teniendo la falsa ilusión de tener al final del año a unos gerentes ilustrados. Era una visión enciclopédica que solo lograba tener un baño muy superficial de todos los temas.

Le mencionamos que el mundo se movía por algunas fuerzas que se aplicaban a todos los aspectos. Una de ellas es que se está cambiando amplitud por profundidad. Eso pasa en los productos, los proveedores, los clientes. También se aplica a la formación.

Es preferible dedicarle más tiempo a pocos temas que poco tiempo a muchos temas. Este mundo no se puede manejar sin tener la profundización. Este mundo es de personas profundas y no de superficiales y generalistas.

Por esto, este Vicepresidente negoció con sus gerentes para que decidieran por uno de los dos modelos y se decidieron por dedicarse a la negociación durante un tiempo. Lo hicimos durante dos años seguidos con encuentros de 3 días cada 2 o 3 meses.

Los resultados tan positivos en los ejecutivos de ventas se fueron conociendo en toda la empresa y por esto los de mercadeo consideraban que deberían tener al menos el mismo nivel de entrenamiento. Así lo hicimos.

Los de producción tenían que negociar en forma constante con los de ventas y mercadeo y por esto sentían la necesidad de ser entrenados también. Algo similar pensaron los de compras, los de informática, los de gestión humana.

Todos en la organización se enamoraron del tema de negociación, principiando por su Presidente quien en forma periódica les decía a sus colaboradores en el Comité de Presidencia: recuerden que el negocio de nosotros es negociar bien.

Unos años después nos empezaron a llamar algunos clientes de esta empresa, pues los compradores les decían que algo bueno estaba pasando en esta empresa; detectaban que negociaban mucho mejor, no se involucraban emocionalmente en forma indebida. La empresa les dijo que estaban siendo entrenados desde hace años por una empresa especializada en negociación.

Nos llamaron entonces para tener los mismos entrenamientos y desarrollar las mismas habilidades. Eso mejoró las relaciones entre cliente y proveedor.

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Negotiation Case Study 6

Case Study 6

Industria             : Comercio

Conceptos          : Planeación de la negociación

Hace unos años fuimos contratados por una empresa de cosméticos para entrenar a sus ejecutivos y así lo hicimos, con resultados muy positivos y concretos. Gran parte del éxito de dicho entrenamiento se debió al nivel de involucramiento del grupo directivo en el proceso.

Dicho grupo fue el primero en recibir el entrenamiento para poder ver la forma de adaptarlo a la cultura de la empresa. Esta empresa tenía aspectos maravillosos en su cultura y uno de ellos era la orientación a la implementación. Todo lo convertían en una lista de chequeo, en un formulario, en una matriz, en un formato.

El grupo directivo se enamoró del tema y lograron avanzar y madurar en forma considerable. Se convirtieron en forma voluntaria en nuestra fuerza de venta más capacitada y sin costo, pues eran los referenciadores con muchas de las empresas con quienes ellos tenían relaciones.

Un día esta empresa tenía una negociación muy compleja con un gran almacén de grandes superficies y se dio una coincidencia favorable. Tanto la empresa de cosméticos como el almacén, fueron entrenados por nosotros.

En cierto momento muy complejo de la negociación el gerente de la empresa de cosméticos le dijo al presidente del almacén que él sabía que ambas empresas habían sido entrenadas por nosotros y que seguramente tenían los mismos formatos para planear las negociaciones. Le sugirió que usaran dichas herramientas de planeación en la misma mesa de negociación para poner en contexto las necesidades de cada uno y las formas de generar soluciones de mutuo beneficio.

Así lo hicieron y la negociación fluyó en forma maravillosa con resultados positivos para cada una de las partes.  

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