Vientos de guerra

En la serie Vientos de Guerra hay una escena que merece el análisis desde el punto de vista de negociación. Se trata de la negociación del alquiler de una casa para el encargado de la fuerza naval de Estados Unidos que acaba de llegar a Berlin.

Se trata de una casa lujosa y enorme, con lagos y cancha de tennis, difícil de pagar para una persona de ingresos promedio. la duda surge cuando se menciona que el alquiler es de 79 dolares mensuales, una cifra alarmantement baja.

El encargado de la naval quiere hablar con el dueño de la casa, quien es un comerciante judío muy exitoso y adinerado. En la conversación el judío ratifica el precio del alquiler y menciona que a ese precio se el debe descontar impuestos y que queda algo.

La razón de esta cifra baja esta en que Hitler ha ordenado que se le quiten las propiedades a los judíos solo con una excepción: cuando la casa esta alquilada a un diplomático con inmunidad.

El encargado comprende que no se trata de una injusticia de el con el judío, sino una forma de salvar su propiedad.

Siempre hay un interés en las posiciones, incluso en aquellas que parecen absurdas. Es preciso usar la indagación y esta no se logra si ni hay contacto con el otro.

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El juego de la culpa

En la compleja serie de televisión "Boss" acerca del alcalde de Chicago, este dice una frase maravillosa. Dice que en en la política el juego de la culpa, nunca hay ganadores; solo perdedores.

Podemos extender eso a cualquier relación en la que caa una de las partes se culpan mutuamente, le muestran al publico los defectos y pecados del otro.

Hay que recordar que el que menos pierde no puede llamarse ganador.

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Los secretos de Minda para influenciar

Minda Zetlin presenta una lista muy interesante acerca de los secretos necesarios para influenciar a cualquier persona. Por considerarlos interesantes, poderosos y simples, los quiero presentar:

1. Invertir mucho tiempo escuchando: la información del otro es la materia prima de la negociación y de la persuasión
2. Hacer muchas preguntas: usted debe conocer la situación de la mejor forma
3. Hacer una conexión humano a humano: la negociación es un proceso inter personal
4. Bajar la guardia suya: Si usted la baja y se ve vulnerable, el otro también la bajará  
5. Nunca pierda la oportunidad de decir gracias: ser agradecido es algo que los demás aprecian
6. Nunca pierda la oportunidad de hacer un cumplido: todos queremos que reconozcan nuestros éxitos
7. Nunca pida la oportunidad de pedir disculpas: esto muestra humildad
8. Luche por darle al otro lo que quiere: si usted le da algo al otro, el otro le dará algo a usted
9. Permita que el otro salve la imagen de él: siempre cuide la imagen y el ego del otro
10. Tome el teléfono y llame: en el mundo de comunicación electrónica tiene mucho más valor la comunicación cara a cara o por teléfono

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Plomeros o poetas

Plomeros o poetas

Un respetado investigador americano decía que los gerentes se podían clasificarse en plomeros y en poetas. los plomeros tienen que enfocarse en arreglar los problemas, algunos de ellos mal olientes y en medio de las crisis. Se preocupan por el presente, pues saben que sin presente no hay futuro.

Los poetas son más bien idealistas y se preocupan por el futuro, pero no se pueden quedar solo viendo el futuro y olvidando el presente.

Un negociador de alto desempeño debe ser la mezcla inteligente de plomero y de poeta.

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Negotiation Case Study 13

Case Study 13

Industria             : Servicios financieros

Concepto            : negociación laboral

Hace unos años fuimos contratados por una importante entidad financiera para entrenar a los negociadores de su convención colectiva, tanto para los negociadores de la empresa como para los negociadores de la empresa.

Se hicieron dos entrenamientos idénticos, pero separados y con resultados muy positivos en la asimilación de los conceptos, en el uso de las herramientas y en la filosofía de negociación.

Ambas partes se sentaron a la mesa de negociación y después de muchas dificultades sellaron un acuerdo benéfico para las partes con una duración de dos años.

Meses después uno de los ejecutivos de la entidad financiera nos reveló una escena muy privada de la mesa que tenía una gran significación. Tal escena ocurrió en una de las sesiones de negociación cuando los negociadores de la empresa perdieron el control y se pararon de la mesa rompiendo las conversaciones.

Los negociadores del sindicato inmediatamente les hicieron a los negociadores de la empresa una serie de comentarios todos referentes a los conceptos vistos en los entrenamientos de negociación nuestros.

Fueron muy concretos en los comentarios, recordando lo aprendido en algunos ejercicios, simulaciones y juegos. Los invitaron a recordar lo aprendido en los entrenamientos para que volvieran a la mesa de negociación.

Los negociadores de la empresa reaccionaron en forma positiva a estos comentarios y volvieron a la mesa. Fueron los directivos sindicales los que sentaron a la mesa a los Vicepresidentes de la empresa.

Esta fue una forma muy clara de ver el efecto positivo de los entrenamientos de negociación a ambas partes de la mesa.

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Negotiation Case Study 12

Case Study 12

Industria             : Consultoría

Concepto            : Ambición, cifras de negociación, pricing

Desde hace unos años enviamos con periodicidad un newsletter llamado Temas Gerenciales que trata de algunos aspectos de gerencia tales como negociación, estrategia, innovación, liderazgo, es decir, de soft skills.

Un día recibimos la llamada de un consultor reconocido que nos dijo lo siguiente:

·         Quiero agradecerles el envío de su newsletter

·         Lo considero de gran utilidad y pragmatismo

·         Espero que me sigan teniendo en sus bases de datos

·         Estaba a punto de enviar una propuesta de consultoría a uno de mis clientes cuando llegó el newsletter de ustedes acerca de las cifras en la negociación y acerca del pricing

·         La cifra que tenía en mi propuesta era de $USD 50.000, pero en el newsletter de ustedes decían: “calcule cuál sería la cifra más alta y luego súbala un poco más”

·         Obedecí el consejo de ustedes y cambié la cifra por $USD 60.000, cifra que fue aceptada al instante

·         Ustedes tienen la razón cuando dicen que 1) normalmente no calculamos bien nuestras cifras de apertura; 2) nos falta ambición; 3) no determinamos las cifras que son razonables para el otro; 4) que lo que para una de las partes es mucho, para la otra es poco.

También tienen ustedes la razón cuando dicen que no se debe aceptar la propuesta del otro en forma inmediata, pues se genera el sentimiento de remordimiento. Mi cliente me aceptó los $USD 60.000 al instante y yo inmediatamente pensé que dicha cifra era todavía baja.

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Negotiation Case Study 11

Case Study 11

Industria             : Manufactura

Concepto            : Asimetría de capacidades, rompimiento de paradigmas, profundización

Una empresa de manufactura nos contrató para entrenar a sus ejecutivos de ventas y así lo hicimos durante varios años con resultados muy positivos.

En forma sutil fuimos enviando muchos mensajes, pero uno de ellos tenía una clara intencionalidad: es mejor negociar con alguien que sabe negociar; es mejor que en la mesa estén personas inteligentes de los dos lados y no solo en uno.

Unos años después los mismos gerentes de ventas sugirieron a su Vicepresidente que el próximo año no les dieran los regalos tradicionales a los clientes y que mejor les dieran entrenamientos de negociación. La idea fue aceptada, aun cuando parecía una locura.

Algunos ejecutivos de la misma empresa y de otras empresas relacionadas nos dijeron a nosotros que eso era una locura. ¡Cómo alguien iba a pensar que era bueno entrenar en negociación a sus propios clientes!.

Para iniciar el proceso invitamos a uno de los clientes más difíciles de una zona para que asistiera a un entrenamiento de la fuerza de ventas de dicha zona. El cliente aceptó la invitación y estuvo muy interesado en el tema durante el entrenamiento.

Dos días después recibimos una llamada del gerente de ventas de esa zona diciéndonos que la inversión del entrenamiento se había pagado ya varias veces, pues este cliente difícil llegó a hablar con este gerente y le dijo: 1) usted y yo tenemos un problema; 2) en el entrenamiento de negociación nos enseñaron unas herramientas; 3) con base en dichas herramientas yo planeé la negociación, analicé el problema y sugiero las siguientes soluciones. El gerente solo tuvo que decir: me parecen muy buenas las soluciones; procedamos.

Cuando las ideas buenas salen de un solo lado de la relación (mesa), la relación está en problemas. Negociar y generar soluciones inteligentes es una carga pesada que debe ser llevada por todas las partes. Se podría aplicar lo que decía alguien del matrimonio: el matrimonio es una carga muy pesada que hay que llevarla entre dos y a veces entre tres. Eso mismo pasa en la negociación, pues cuando los dos lados no pueden negociar y llegar a acuerdo, es necesario llamar a un tercero (tercera parte).

Empezamos entonces con todo vigor el proyecto de entrenamiento de los clientes. Iniciamos con 10 entrenamientos para 10 zonas geográficas diferentes, entrenamientos que deberían ser iguales, dado que se quería uniformar la cultura de la negociación. En el primer entrenamiento nos encontramos con el Vicepresidente de Ventas y nos dijo que iba a asistir al entrenamiento. Eso nos pareció normal, pero también lo vimos en todos los siguientes entrenamientos con los clientes.

Algunos de sus colaboradores le dijeron: cuántas veces ha estado en esos entrenamientos de estos consultores, sabiendo además son iguales?. Usted incluso se ríe de los mismos chistes. El Vicepresidente contestó de una forma muy sabia: la primera vez que asistí, aprendí mucho; la siguiente vez también aprendí algo adicional y hoy, después de más de 10 entrenamientos, he podido tomar la esencia.

La esencia de un tema no se toma en el primer entrenamiento, sino después de haber navegado mucho en esas aguas, de haberse equivocado muchas veces, de haber acertado muchas veces. Eso esencial que se logra al final es un proceso de refinación.

Como dice un gran conferencista y coach: cuando uno profundiza un tema y lo profundiza y lo profundiza y lo profundiza, indefectiblemente al final usted encuentra la magia.

Cuando usted no es muy conocedor de la música clásica y está en un concierto al lado de un gran experto es posible que el experto en cierto momento se tensione porque ha detectado que a uno de los músicos se le acaba de ir una nota, detección que usted no logra, pues usted no es experto en el tema. En negociación ocurre algo similar: cuando usted es experto, logra ver la nota que se le va a un negociador en la mesa de negociación, algo que el inexperto no tiene capacidad de hacer.

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