Negotiation Case Study 4

Case Study 4

Industria             : Alimentos

Conceptos          : Sesgos, negociadores sindicales

Una empresa de alimentos nos contrató para entrenar a los negociadores del sindicato y se les advirtió que el entrenamiento que recibirían sería el mismo que se haría con los negociadores por parte de la empresa.

Esto lo habíamos hecho en múltiples ocasiones y lo consideramos como una buena práctica, pues uno de los principios de negociación es que es mejor negociar con alguien que sabe negociar. Si se hacen entrenamientos para ambos lados de la mesa, se reduce la asimetría.

La empresa de alimentos tenía dos sindicatos: un sindicato de empresa y otro sindicato de industria. Por el liderazgo de la empresa en el mercado, las directivas de ambos sindicatos estaban en la misma empresa.

El sindicato de empresa aceptó inmediatamente asistir al entrenamiento, pero el de industria lo rechazó con igual velocidad y de plano, pues consideraba que era una forma de lavarles el cerebro con conceptos perjudiciales para la negociación sindical.

Cuando supimos esto, la decisión fue hacerlo solo para el sindicato de empresa y desde el principio del entrenamiento, como lo hacemos siempre en esos casos, advertimos que era un entrenamiento en habilidades de negociación, no en negociación sindical o de convenciones colectivas de trabajo: Aseguramos que no mencionaríamos los temas laborales.

El entrenamiento era de 4 sesiones y desde el comienzo los asistentes quedaron muy enganchados con el tema. Dos de los asistentes, después de salir de la primera sesión, aplicaron los conceptos en la venta de una casa y en la compra de un carro, transacciones que hicieron muy bien y con grandes beneficios.

Al llegar a su lugar de trabajo contaron las experiencias a sus compañeros, entre ellos los miembros del sindicato de industria y estos quedaron fascinados con el tema. Le sugirieron a las directivas del sindicato que asistieran a las siguientes sesiones, pero las directivas (concretamente el jefe) no aceptaron.

Sabiendo que estaban interesados en el tema, pero que estaban bloqueados para asistir, empezamos a enviarles en forma dosificada algunos de los materiales y libros entregados en el entrenamiento y como respuesta los miembros del sindicato de industria seguían pidiendo más información.

Por un sesgo de las directivas de ese sindicato se perdieron de un entrenamiento útil para sus negociaciones laborales y negociaciones personales.

Las prevenciones y lo que asumimos nos sesgan. Claro está que la historia también da información para poder pronosticar el futuro. Si una empresa ha engañado constantemente a su sindicato, es poco probable que el sindicato crea en la empresa.

Erradicar un pensamiento es una de las labores más difíciles, pero también de las más rentables.

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Negotiation Case Study 3

Case Study 3

Industria             : Gobierno

Concepto            : Transversalidad

Estábamos en el descanso de uno de nuestros entrenamientos con una empresa comercial cuando notamos que  una mujer, que estaba en otro entrenamiento en el mismo lugar de convenciones, no dejaba de mirarnos.

Buscó entonces el momento y se nos acercó y saludó. Hizo la pregunta que ninguno de los entrenadores quiere oír: “Le apuesto que usted no se acuerda de mí. Se acuerda?”. Le dijimos que no estábamos seguros de la empresa en la que nos habíamos encontrado, pues habíamos entrenado en ese momento 10.000 personas, pero que creíamos que había sido en una entidad del estado.

Efectivamente nos dijo que allí había sido y respiramos con cierto gesto interno de victoria y extrañando el software de reconocimiento facial instalado en las gafas para tener esas respuestas en forma inmediata.

Nos contó que le había gustado mucho el entrenamiento de negociación y que había aprendido mucho. Además que la familia de su marido y la familia de ella habían iniciado hace varias décadas una empresa que había tenido mucho éxito, pero que en los últimos años habían surgido algunos conflictos graves de socios que estaban afectando la relación de pareja.

Ella nos dijo que después de haber recibido el entrenamiento en negociación nuestro se sentía en la obligación moral de usar esos conocimientos para salvar esas relaciones y así lo hizo.

Nos dijo que estudió profundamente las notas del entrenamiento y preparó la estrategia de intervención, estrategia que siguió al pie de la letra. El conflicto entre las dos familias se arregló y la relación de pareja no se deterioró.

Cuando usted tiene un conocimiento como la negociación, que le puede servir a los demás, usted tiene una responsabilidad social. 

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Negotiation Case Study 2

Case Study 2

Industria             : Servicios públicos, comercio, servicios financieros

Concepto            : Transversalidad

Hace unos años fuimos contratados por una empresa estatal de servicios públicos para entrenar a algunos de sus ejecutivos. El entrenamiento corrió muy bien y en dicho entrenamiento entregamos uno de nuestros libros acerca del Método Harvard de Negociación (J.I. Tobon, 1997).

Unos meses después visitamos la misma empresa y uno de sus ejecutivos, a quien llamaremos A3,  nos buscó para preguntar por el lugar donde podría conseguir otro ejemplar del libro mencionado.  Le preguntamos si lo había perdido y nos respondió algo sorprendente.

Nos contó que su hermana y su cuñado eran muy cercanos a él y ellos le tenían mucho respeto y admiración. Que un día lo visitaron ellos en su casa y le contaron, antes que a cualquiera otra persona, que habían tomado la decisión de separarse.

A3 entonces les dijo que estaba bien, pues era decisión de ellos y que ellos tendrían mucha más información privilegiada, pero que solo les pedía un favor y era que se leyeran el libro nuestro en conjunto y lo analizaran en detalle; que solo después de haberlo leído completamente, tomarían la decisión de separarse.

En efecto, ellos así lo hicieron. Lo leyeron con sumo cuidado y analizándolo en forma profunda, tan profunda que la lectura del libro les duró más de 6 meses.

Después de terminar dicha lectura, no se separaron.

Cuando un libro se lee con una intencionalidad clara, como por ejemplo buscar las soluciones al problema que se tiene, el libro opera como un sabio consultor. Igual ocurre con los entrenamientos cuando se enfocan en el dolor. Si una persona tiene evidente su dolor, todos los conceptos del entrenamiento pueden ser vistos como unas formas de iluminar el problema para ver las soluciones.

Los efectos de los entrenamientos muchas veces no son intencionales, pues el entrenamiento se hace con un enfoque muy específico, pero es claro que quienes asisten son personas con dolores y necesidades.

Son muchas las ocasiones en las que los asistentes reciben un beneficio personal. Solo como ejemplo veamos los siguientes:

·         En un almacén de grandes superficies estábamos en un entrenamiento de 4 sesiones de 2 días cada una. A la mitad de la cuarte sesión, una señora se nos acercó y nos dijo que se acaba de separar por nosotros. Esta expresión nos alertó, pero nos explicó que el dolor lo tenía y que gracias a los conceptos y estrategias de negociación mostradas, ella y su esposo tomaron la decisión conjunta de terminar su relación, decisión que ambos consideraban como la mejor.

·         Una entidad gubernamental nos contrató para más de 15 conferencias acerca de negociación. En 5 de ellas se  nos acercó una señora con el mismo comentario: “ustedes cuando han hablado del negociador soviético y duro, han descrito a mi marido; no tiene la razón, pero tiene la fuerza; yo soy la negociadora suave que se rinde ante el negociador duro. Cómo nos pueden ayudar?”

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Negotiation Case Study 1

Case Study 1

Industria             : Distribución

Conceptos          : Value based negotiation, estrategia de negociación

Una empresa joven, a la que llamaremos C1, nos contrató hace unos años para entrenar a su fuerza de ventas, pues no había tenido resultados positivos en su gestión comercial. Dicha fuerza de ventas tenía las siguientes características: muy jóvenes, muy preparados académicamente, sin mucha experiencia laboral, con visión internacional, de familias de ingresos altos.

El entrenamiento tuvo una duración de 100 horas y buscábamos que equilibraran su juventud y ganas de lograr resultados con una planeación sistemática y una dosificación de las fases de la venta con sus clientes.

Esta era una empresa integradora de suministros para oficina, es decir, que vendía un portafolio muy amplio y diversificado de productos que pudiese cubrir las necesidades de oficina. La empresa pertenecía a un importante grupo industrial y dentro del portafolio había productos de las empresas del grupo (20%). El resto del portafolio era de otras empresas.

La promesa de valor de la empresa C1 era 1) un precio competitivo, 2) entregando por cada centro de costos, 3) hacer una asesoría en el consumo de los productos, 4) entregar un software para monitorear los consumos por centro de costo.

Uno de los clientes había pedido varias propuestas que estaban en $USD 4´0 (millones) y las demás en $USD 3´8, $USD 3´7 y $USD 3´5. El cliente después de muchas reuniones fue redundante en decir que solo le interesaba precio y que los componentes 2, 3 y 4 de la propuesta de valor no le interesaban.

Para C1 no era inteligente dejar de lado esos componentes, pues además era el diferenciador con respecto a las demás propuestas de los competidores. El cliente entonces, queriendo cerrar las negociaciones advirtió a C1 que si se bajaba a $USD 3´5 el negocio era de C1. Dieron un día para pensar.

Al día siguiente se volvió a confirmar con el cliente lo que había ofrecido y entonces se hizo la siguiente propuesta: $USD 3´4, pero sin los componentes 2, 3 y 4. C1 pidió entonces firmar el contrato e iniciar lo más pronto posible las entregas.

El racional para eliminar los componentes 2, 3 y 4 era que en forma redundante el cliente había manifestado que no les interesaba y que un principio básico de la negociación es que el cliente no debe pagar por lo que no usa o no aprecia.

En realidad el cliente si apreciaba dichos componentes, pero estaba buscando no pagarlos. Preguntó entonces cuánto costaría con los componentes y se dijo: con el componente 2 serían $USD 3´6, con el 2 y el 3 serían $USD 3´8 y con todos los componentes serían $USD 4´0.

Al fin se cerró la negociación en $USD 4´0 y se cedió algo en la forma de pago, algo que estaba decidido entregarse desde el comienzo de las negociaciones.

Las negociaciones deben ser conducidas para crear valor y luego proceder a distribuir dicho valor creado. En la parte comercial la distribución de valor implica que el cliente se queda con unos beneficios y el proveedor con un precio razonable y coherente con el valor creado.

Lo que se busca es que el precio, es decir, lo que el comprador paga sea como una inversión que se verá recuperada por los beneficios cuantificados del uso del producto. Muchos compradores aparecen como compradores de precio, pero solo una fracción es verdadera cazadora de precio (17%). Los demás sí reconocen el valor del producto que el proveedor está entregando, pero hace un enorme esfuerzo por no pagarlo.

Es claro que una táctica de alta efectividad para trabajar con este tipo de personas es: si un cliente dice que algo no tiene valor, quíteselo; en ese momento va a manifestar el aprecio que tiene por lo que está a punto de perder. 

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Pregunta segura

Los abogados tienen un principio interesante para seguir en sus juicios respecto a las preguntas y que merece un analisis en la negociacion.  El principio es: nunca haga una pregunta si usted no esta seguro de la respuesta.

Si el abogado hace una pregunta cuya respuesta no conoce, es posible que pierda el camino en la estrategia. El abogado lo que está haciendo al preguntar es que el testigo entregue la respuesta que el abogado ya sabe, pero que será un paso adicional y en la dirección de la estrategia.

Muchos negociadores han recibido recomendaciones para indagar las necesidades del cliente y ese proceso puede implicar 1) que usted no las conozca y quiere averiguarlas o 2) que usted las conozca y quiere que el otro las verbalice.

Es muy posible que usted al hacer una labor de investigación previa, tenga una idea relativamente certera de las necesidades del otro, pero si usted las evidencia mediante declaraciones suyas, usted perderá el proceso. Por esto, el arte consiste en hacer las preguntas para que el otro entregue las respuestas que usted ya conoce. Este proceso debe ser seguido con mucho cuidado.

No se trata de una manipulación necesariamente, pues lo que se busca es que las respuestas sean del otro y no suyas. Recuerde que nadie trabaja en las ideas que no son propias.

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Negocio sui generis

Cada vez que llego a una empresa para un entrenamiento de negociación, el CEO me advierte: este negocio es un negocio sui generis, es un negocio muy especial y diferente a los demás. luego me pregunta si le entendi. Yo le aseguro que claro que entendí, pues estoy muy familiarizado con ese fenómeno, pues todos los CEO me dicen lo mismo.

Todos creemos que nuestros problemas son unicos, pero en realidad los problemas son los mismos en esencia y cambian los entornos y circunstancias. Los problemas son generalmente en procesos y los procesos son semejantes de industria a industria.

Si cada negocio sumara problemas diferentes al universo, este seria excesivamente complejo y no lo es tanto. El mundo es simple.

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Cómo confrontar a su compañero de trabajo

Por muchas razones, los conflictos adentro de las empresas se han incrementado y es necesario darle a este aspecto a mayor atención. Basado en los estudios de expertos, presento estas recomendaciones para confrontar a ese compañero de trabajo que está generando un conflicto que lo está afectando a usted:

• Paso 1: Decida si usted realmente quiere confrontar a esa persona que lo está molestando a usted. Normalmente es mejor ventilar las diferencias que dejarlas pasar.
• Paso 2: Hable con la otra persona en una forma calmada, racional y cortés. Enfóquese en la situación y los hechos, evitando mencionar rumores y ataques personales.
• Paso 3: Sea muy cuidadoso para no expresar hostilidad en su postura, en las expresiones faciales o en el tono. Busque ser asertivo en lugar de ser agresivo a pasivo.
• Paso 4: Escuche a la otra persona cuidadosamente tratando sinceramente de entender lo que está tratando de decirle a usted y de entender la posición de ella.
• Paso 5: Exprese interés en lo que la otra persona está diciendo. Usted puede reconocer las ideas de ella sin necesidad de estar de acuerdo. Manifiéstele que usted entiende como se siente ella y además indíquelo como se siente usted.
• Paso 6: Comunique con claridad lo que usted quiere y ofrezca sugerencias positivas y recomendaciones. Muestre su buena intención y su flexibilidad.
• Paso 7: Hable con su jefe si el problema con su compañero de trabajo amenaza en forma seria. Evite las quejas excesivas e inmaduras.

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