Negotiation Case Study 9

Case Study 9

Industria             : Deportiva (Fútbol europeo)

Conceptos          : Planeación de la negociación, estructura de la negociación

En uno de nuestros entrenamientos de negociación el grupo se dividió en equipos de 4 personas y se les asignó un trabajo que deberían presentar para ver la asimilación de los conceptos. Las condiciones del trabajo fueron las siguientes:

·         Que fuese acerca de una negociación real

·         Que al terminar el trabajo o consultoría la persona o empresa que recibía los beneficios nos debería entregar una carta con sus propios comentarios acerca del trabajo.

Uno de los grupos decidió hacer la planeación de la negociación de uno delos más importantes jugadores de fútbol de Europa. Hicieron el contacto con el Presidente del equipo de fútbol en donde ese jugador estaba jugando en el momento, pues se trataba de la venta de dicho jugador.

El Presidente aceptó la solicitud y les dio toda la información necesaria para planear la negociación. Dicha información incluía las evaluaciones de los jugadores, los salarios, los montos y condiciones de las demás contrataciones recientes, etc.

Recibimos la carta del Presidente del equipo de fútbol, carta que era un requisito indispensable y dicha carta contenía conceptos tales como los siguientes:

·         Confirmamos que el trabajo se hizo

·         Nos pareció un trabajo de mucha utilidad

·         Es la primera vez que hacemos una negociación en forma tan estructurada

De toda la carta lo que nos impresionó fue que consideraban ese trabajo como la negociación más estructurada de la historia de ese club. Lo decía un club que había vendido y comprado muchos jugadores por cifras que superaban los 30 y 40 millones de euros.

No nos debía impresionar en realidad, pues para nosotros es claro que la mayoría delos negociadores en el mundo no tiene estructura para negociar. Negocian con su mejor inteligencia, con su mejor voluntad, pero sin la estructura. La mayoría de los negociadores son intuitivos y cuando conocen y dominan la estructura cambian.

La estructura que siempre hemos privilegiado es la de los Siete Elementos del Método Harvard (intereses, alternativas, opciones, criterios, compromiso, comunicación, relación)

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Negotiation Case Study 8

Case Study 8

Industria             : Generación de energía eléctrica

Conceptos          : Negociación sindical, entrenamientos conjuntos

Recibimos una solicitud de las directivas de un sindicato de una empresa generadora de energía para recibir un entrenamiento de negociación para prepararse para su próxima negociación laboral colectiva. Enviamos la información y el mismo día decidimos las fechas para hacer dicho entrenamiento.

Un par de días después recibimos una llamada de la empresa de generación de energía para solicitarnos un entrenamiento para los negociadores laborales y querían los mismos días que el sindicato. Les dijimos que el sindicato quería entrenarse con nosotros y eso les molestó a los ejecutivos de esa empresa.

Llegaron a insinuar que eso podría ser una falta de ética, pero a partir de esto pudimos decirle lo siguiente:

·         Los entrenamientos de negociación nuestros buscan que cada una de las partes esté bien preparado y que busquen beneficios mutuos

·         No se trata de mostrar mil y una formas de engañar al otro

·         Por esto es beneficioso que ambas partes reciban el mismo entrenamiento.

La empresa entendió este punto de vista y logramos hacer el mismo entrenamiento, en forma separada, para cada una de las partes que iba a estar en la mesa de negociación. Los resultados fueron muy positivos.

Dos años después vendría la siguiente negociación laboral y nos llamaron para hacer un nuevo entrenamiento que ayudara a avanzar en su capacidad de negociación. En esta ocasión el tema del entrenamiento fue “40 tácticas sucias de negociación” algo que inicialmente era una blasfemia, pero realmente fue una estrategia innovadora. Se presentaba: nombre de la táctica sucia, forma de identificarla, forma de neutralizarla.

Con este entrenamiento de tácticas sucias, debido a que ambas partes sabían que la otra había recibido el mismo entrenamiento, estaba segura que usar alguna de las tácticas sucias no tendría efecto en la mesa. Sacamos de la mesa 40 tácticas sucias.

Unas semanas después de terminar la negociación laboral, nos encontramos en un centro comercial con uno de los negociadores del sindicato y nos contó que uno de los ejecutivos de la empresa trató de usar una de las tácticas sucias y los del sindicato inmediatamente y en forma clara le evidenciaron que la estaba usando. El ejecutivo lo negó, pero entendió que esas tácticas no tendrían futuro en esa mesa. 

Negotiation Case Study 7

Case Study 7

Industria             : Manufactura

Conceptos          : Transversalidad, profundidad

Una empresa de alimentos nos contrató para hacer unos entrenamientos para sus ejecutivos de ventas, dado que su Vicepresidente nos conoció en un taller abierto al público y detectó que los conceptos que mostramos eran de gran utilidad para formar a sus vendedores, quienes solo habían recibido entrenamiento de ventas.

En una de las múltiples conversaciones con el Vicepresidente compartimos nuestra idea del desarrollo de las habilidades de los gerentes. Le dijimos que la mayoría de las empresas hacía que sus gerentes pasaran durante un año por diferentes cursos de baja duración teniendo la falsa ilusión de tener al final del año a unos gerentes ilustrados. Era una visión enciclopédica que solo lograba tener un baño muy superficial de todos los temas.

Le mencionamos que el mundo se movía por algunas fuerzas que se aplicaban a todos los aspectos. Una de ellas es que se está cambiando amplitud por profundidad. Eso pasa en los productos, los proveedores, los clientes. También se aplica a la formación.

Es preferible dedicarle más tiempo a pocos temas que poco tiempo a muchos temas. Este mundo no se puede manejar sin tener la profundización. Este mundo es de personas profundas y no de superficiales y generalistas.

Por esto, este Vicepresidente negoció con sus gerentes para que decidieran por uno de los dos modelos y se decidieron por dedicarse a la negociación durante un tiempo. Lo hicimos durante dos años seguidos con encuentros de 3 días cada 2 o 3 meses.

Los resultados tan positivos en los ejecutivos de ventas se fueron conociendo en toda la empresa y por esto los de mercadeo consideraban que deberían tener al menos el mismo nivel de entrenamiento. Así lo hicimos.

Los de producción tenían que negociar en forma constante con los de ventas y mercadeo y por esto sentían la necesidad de ser entrenados también. Algo similar pensaron los de compras, los de informática, los de gestión humana.

Todos en la organización se enamoraron del tema de negociación, principiando por su Presidente quien en forma periódica les decía a sus colaboradores en el Comité de Presidencia: recuerden que el negocio de nosotros es negociar bien.

Unos años después nos empezaron a llamar algunos clientes de esta empresa, pues los compradores les decían que algo bueno estaba pasando en esta empresa; detectaban que negociaban mucho mejor, no se involucraban emocionalmente en forma indebida. La empresa les dijo que estaban siendo entrenados desde hace años por una empresa especializada en negociación.

Nos llamaron entonces para tener los mismos entrenamientos y desarrollar las mismas habilidades. Eso mejoró las relaciones entre cliente y proveedor.

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Negotiation Case Study 6

Case Study 6

Industria             : Comercio

Conceptos          : Planeación de la negociación

Hace unos años fuimos contratados por una empresa de cosméticos para entrenar a sus ejecutivos y así lo hicimos, con resultados muy positivos y concretos. Gran parte del éxito de dicho entrenamiento se debió al nivel de involucramiento del grupo directivo en el proceso.

Dicho grupo fue el primero en recibir el entrenamiento para poder ver la forma de adaptarlo a la cultura de la empresa. Esta empresa tenía aspectos maravillosos en su cultura y uno de ellos era la orientación a la implementación. Todo lo convertían en una lista de chequeo, en un formulario, en una matriz, en un formato.

El grupo directivo se enamoró del tema y lograron avanzar y madurar en forma considerable. Se convirtieron en forma voluntaria en nuestra fuerza de venta más capacitada y sin costo, pues eran los referenciadores con muchas de las empresas con quienes ellos tenían relaciones.

Un día esta empresa tenía una negociación muy compleja con un gran almacén de grandes superficies y se dio una coincidencia favorable. Tanto la empresa de cosméticos como el almacén, fueron entrenados por nosotros.

En cierto momento muy complejo de la negociación el gerente de la empresa de cosméticos le dijo al presidente del almacén que él sabía que ambas empresas habían sido entrenadas por nosotros y que seguramente tenían los mismos formatos para planear las negociaciones. Le sugirió que usaran dichas herramientas de planeación en la misma mesa de negociación para poner en contexto las necesidades de cada uno y las formas de generar soluciones de mutuo beneficio.

Así lo hicieron y la negociación fluyó en forma maravillosa con resultados positivos para cada una de las partes.  

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Negotiation Case Study 5

Case Study 5

Industria             : Gobierno

Conceptos          : Reducción de asimetrías en la mesa

Hace unos años recibimos una llamada de las directivas de un banco central de un país americano indagando por nuestros entrenamientos de negociación y respondimos entregando una información inicial completa que describía dichos entrenamientos, la experiencia en el tema y la estrategia que usábamos.

Al entrar en detalle me dijeron que se trataba específicamente de un entrenamiento en negociación para los negociadores de la convención colectiva del banco y que la población objetivo sería: 1) los negociadores por parte del banco, 2) los negociadores por parte del sindicato.

Hasta allí no había ninguna dificultad, pues en múltiples ocasiones habíamos hecho esto, pues siempre hemos pensado que es mejor que ambas partes reciban el mismo entrenamiento y tengan capacidades semejantes para poder reducir las asimetrías de capacidades.

La dificultad apareció cuando nos dijeron que el banco quería hacer algo que nunca había hecho y era que el entrenamiento fuese para un grupo de 20 personas, 10 de ellas del banco y 10 de ellas del sindicato y en el mismo salón por 3 días.

Al indagar la razón por la que llegaron a nosotros nos dijeron que habían buscado a varios consultores en negociación y que ninguno se había atrevido a hacer ese entrenamiento conjunto, pues veía ciertos riesgos.

Nos dijeron que en una organización multilateral de Washington habían sugerido que nos contactaran, pues nos veían como una organización capaz de asumir riesgos.

Para poder aceptar este trabajo solo hicimos las siguientes preguntas:

·         Ustedes se arriesgan a hacer este entrenamiento? Son ustedes los que tienen que tomar esa decisión, pues no somos nosotros; ustedes se quedan recibiendo los efectos positivos o negativos del entrenamiento; nosotros nos vamos después del entrenamiento y los efectos son diferentes.

·         Ustedes aceptan una condición nuestra no negociable y es que en el entrenamiento no se mencionen asuntos negociables? El entrenamiento será de habilidades de negociación  en forma genérica.

El banco aceptó nuestras condiciones. Cerramos el acuerdo y fuimos a hacer el entrenamiento de acuerdo con lo requerido por el banco y los resultados fueron muy satisfactorios para todas las partes.

El último día del entrenamiento la directiva del sindicato preguntó por nuestros honorarios y nos pidió que nos quedáramos otros 3 días en un entrenamiento para el sindicato. El banco escuchó esta propuesta y acogió la idea, con la modificación de que fuese la mitad de los asistentes del sindicato y la mitad del banco; que cada una de las partes pagase la mitad de nuestros honorarios. Así lo hicimos y los resultados en la mesa de negociación fueron muy positivos.

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Negotiation Case Study 4

Case Study 4

Industria             : Alimentos

Conceptos          : Sesgos, negociadores sindicales

Una empresa de alimentos nos contrató para entrenar a los negociadores del sindicato y se les advirtió que el entrenamiento que recibirían sería el mismo que se haría con los negociadores por parte de la empresa.

Esto lo habíamos hecho en múltiples ocasiones y lo consideramos como una buena práctica, pues uno de los principios de negociación es que es mejor negociar con alguien que sabe negociar. Si se hacen entrenamientos para ambos lados de la mesa, se reduce la asimetría.

La empresa de alimentos tenía dos sindicatos: un sindicato de empresa y otro sindicato de industria. Por el liderazgo de la empresa en el mercado, las directivas de ambos sindicatos estaban en la misma empresa.

El sindicato de empresa aceptó inmediatamente asistir al entrenamiento, pero el de industria lo rechazó con igual velocidad y de plano, pues consideraba que era una forma de lavarles el cerebro con conceptos perjudiciales para la negociación sindical.

Cuando supimos esto, la decisión fue hacerlo solo para el sindicato de empresa y desde el principio del entrenamiento, como lo hacemos siempre en esos casos, advertimos que era un entrenamiento en habilidades de negociación, no en negociación sindical o de convenciones colectivas de trabajo: Aseguramos que no mencionaríamos los temas laborales.

El entrenamiento era de 4 sesiones y desde el comienzo los asistentes quedaron muy enganchados con el tema. Dos de los asistentes, después de salir de la primera sesión, aplicaron los conceptos en la venta de una casa y en la compra de un carro, transacciones que hicieron muy bien y con grandes beneficios.

Al llegar a su lugar de trabajo contaron las experiencias a sus compañeros, entre ellos los miembros del sindicato de industria y estos quedaron fascinados con el tema. Le sugirieron a las directivas del sindicato que asistieran a las siguientes sesiones, pero las directivas (concretamente el jefe) no aceptaron.

Sabiendo que estaban interesados en el tema, pero que estaban bloqueados para asistir, empezamos a enviarles en forma dosificada algunos de los materiales y libros entregados en el entrenamiento y como respuesta los miembros del sindicato de industria seguían pidiendo más información.

Por un sesgo de las directivas de ese sindicato se perdieron de un entrenamiento útil para sus negociaciones laborales y negociaciones personales.

Las prevenciones y lo que asumimos nos sesgan. Claro está que la historia también da información para poder pronosticar el futuro. Si una empresa ha engañado constantemente a su sindicato, es poco probable que el sindicato crea en la empresa.

Erradicar un pensamiento es una de las labores más difíciles, pero también de las más rentables.

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Negotiation Case Study 3

Case Study 3

Industria             : Gobierno

Concepto            : Transversalidad

Estábamos en el descanso de uno de nuestros entrenamientos con una empresa comercial cuando notamos que  una mujer, que estaba en otro entrenamiento en el mismo lugar de convenciones, no dejaba de mirarnos.

Buscó entonces el momento y se nos acercó y saludó. Hizo la pregunta que ninguno de los entrenadores quiere oír: “Le apuesto que usted no se acuerda de mí. Se acuerda?”. Le dijimos que no estábamos seguros de la empresa en la que nos habíamos encontrado, pues habíamos entrenado en ese momento 10.000 personas, pero que creíamos que había sido en una entidad del estado.

Efectivamente nos dijo que allí había sido y respiramos con cierto gesto interno de victoria y extrañando el software de reconocimiento facial instalado en las gafas para tener esas respuestas en forma inmediata.

Nos contó que le había gustado mucho el entrenamiento de negociación y que había aprendido mucho. Además que la familia de su marido y la familia de ella habían iniciado hace varias décadas una empresa que había tenido mucho éxito, pero que en los últimos años habían surgido algunos conflictos graves de socios que estaban afectando la relación de pareja.

Ella nos dijo que después de haber recibido el entrenamiento en negociación nuestro se sentía en la obligación moral de usar esos conocimientos para salvar esas relaciones y así lo hizo.

Nos dijo que estudió profundamente las notas del entrenamiento y preparó la estrategia de intervención, estrategia que siguió al pie de la letra. El conflicto entre las dos familias se arregló y la relación de pareja no se deterioró.

Cuando usted tiene un conocimiento como la negociación, que le puede servir a los demás, usted tiene una responsabilidad social. 

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