Al analizar las diferentes personalidades de los negociadores se pueden diseñar las estrategias para negociar con ellos. Estas personalidades tienen muchas variables y una de ellas es la forma de abordar una decisión.
Hay negociadores, llamados "choosing", que prefieren que les presenten diferentes opciones para poder decir entre ellas. Otros negociadores, llamados "rejecting", prefieren rechazar, posiblemente en forma no conciente, las propuestas presentadas.
Si usted está negociando con un "choosing" usted deberá presentarle al menos dos opciones, pero no cualquiera opción. Lo mejor es presentarle dos opciones que son equivalentes para usted, de tal forma que si escoje alguna, de todas formas usted gana.
Si usted está con un "rejecting" debe presentarle una propuesta que él rechace y a partir de sus objeciones, usted le presenta otras nuevas propuestas. Es claro que usted no le puede presentar muy prontamente sus propuestas límite (puntos de retiro).
La táctica del "choosing" creo que es la más usual en los niños. Mis hijos desde niños tienen incorporadas esas habilidades cuando me dicen "papá, quieres que vamos a ver esta película X o esta película Y?", aun cuando yo no he mencionado que vamos a ir a cine.
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jueves, 26 de julio de 2007
Nunca ceda; intercambie
En la cultura nuestra es muy común oir sugerencias acerca de la importancia y la necesidad de ceder, para que una relación sea eficiente y efectiva. Podría demostrar que ceder no es tan inteligente como parece.
En el famoso libro de Fisher "Getting To Yes. Negotiating Without Giving In" nos da una primera sugerencia, pues el subtítulo mismo nos dice que debemos negociar sin ceder. Ceder es abandonar posturas y propiedades y tiene que ver más con una actitud unilateral.
Cuando usted cede, muchas veces se siente como un perdedor y el consuelo puede ser que hubiese podido perder más. Cuando cede, usted inicia el diseño de una próxima interacción estratégica con el otro en la que usted podrá recuperar lo perdido (cedido).
Por esto es mejor intercambiar. Usted deja de insistir en algo, siempre y cuando pueda intercambiar esa concesión por otra que reviste valor para usted.
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En el famoso libro de Fisher "Getting To Yes. Negotiating Without Giving In" nos da una primera sugerencia, pues el subtítulo mismo nos dice que debemos negociar sin ceder. Ceder es abandonar posturas y propiedades y tiene que ver más con una actitud unilateral.
Cuando usted cede, muchas veces se siente como un perdedor y el consuelo puede ser que hubiese podido perder más. Cuando cede, usted inicia el diseño de una próxima interacción estratégica con el otro en la que usted podrá recuperar lo perdido (cedido).
Por esto es mejor intercambiar. Usted deja de insistir en algo, siempre y cuando pueda intercambiar esa concesión por otra que reviste valor para usted.
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viernes, 20 de julio de 2007
Cantidad vs Momento
Los grandes políticos tienen una enorme sensibilidad para detectar el momento en el que deben actuar y saberse reservar para esos momentos. Este es el caso en las votaciones que significan apoyos políticos.
Supongamos que se está votando la moción de censura de un ministro. Algunos de los más cercanos políticos le brindarán inmediatamente 30 votos; luego se trabajará intensamente para convencer a otros para que den otros 30 votos. La dificultad está en que la votación en el momento está 60 a 63 y faltan los 5 votos de un político que se reservó para el final. Estos 5 votos tiene más valor que los 30 iniciales, pues significan mucho más.
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Supongamos que se está votando la moción de censura de un ministro. Algunos de los más cercanos políticos le brindarán inmediatamente 30 votos; luego se trabajará intensamente para convencer a otros para que den otros 30 votos. La dificultad está en que la votación en el momento está 60 a 63 y faltan los 5 votos de un político que se reservó para el final. Estos 5 votos tiene más valor que los 30 iniciales, pues significan mucho más.
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jueves, 19 de julio de 2007
Fútbol y ultimate
Hay dos comportamientos muy diferentes en los jugadores de fútbol y de ultimate. Una de las pruebas de las diferencias es que én el fútbol, el árbitro es un gran protagonista, miesntras que en el ultimate no hay árbitro.
En el fútbol el árbitro es quien tiene la decisión final, pero lo jugadores buscan todas las formas de influenciar las decisiones del árbitro a su favor; ocultan los hechos; hacen todas las trampas posibles, pues hacer trampa no es malo, pero si lo es que el árbitro las vea. Si el árbitro comete un error que favorece a un equipo, el equipo favorecido no hace nada para hacer cambiar de parecer al árbitro.
En el ultimate se busca siempre el buien comportamiento y la verdad. Por esto es que no se reuiere árbitro.
Hay negociadores tipo fútbol y tipo ultimate. Los futbol son los negociadores duros y posiblemente los del ultimate se asemejan más a los suaves. La dificultad está cuado un futbolista juega con ultimatista.
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En el fútbol el árbitro es quien tiene la decisión final, pero lo jugadores buscan todas las formas de influenciar las decisiones del árbitro a su favor; ocultan los hechos; hacen todas las trampas posibles, pues hacer trampa no es malo, pero si lo es que el árbitro las vea. Si el árbitro comete un error que favorece a un equipo, el equipo favorecido no hace nada para hacer cambiar de parecer al árbitro.
En el ultimate se busca siempre el buien comportamiento y la verdad. Por esto es que no se reuiere árbitro.
Hay negociadores tipo fútbol y tipo ultimate. Los futbol son los negociadores duros y posiblemente los del ultimate se asemejan más a los suaves. La dificultad está cuado un futbolista juega con ultimatista.
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domingo, 1 de julio de 2007
La mujer más bonita
Hay un pequeño experimento realizado en la Universidad de Harvard que muestra el comportamiento de los negociadores acerca de la calidad de las decisiones tomadas.
Este experimento consiste en pasar 20 mujeres en frente a un hombre, mujeres que pasan una a una y dicho hombre debe elegir la más bonita de todas. La dificultad está en que esta decisión se debe hacer en el mismo momento que pasa la mujer.
Esta decisión, tomada de esta forma, tiene una especial tensión, pues es preciso decidir sin tener todo el panorama de las alternativas y además porque después de tomada la decisión, los directores del experimento le muestran al hombre las mujeres que seguían después de la decisión.
En algunas ocasiones se toma una decisión, pensando que es la mejor, pero al ver las mjueres siguientes se evidencia que no era la mejor. En otras ocasiones puede pasar lo contrario, pues se afirma que fue la mejor decisión.
Lo importante es tomar la decisión y cerrar capítulos. Es muy posible que existan decisiones mejores, pero también es posible que existan peores. Si se queda con el sentimiento de que hubiese sido mejor, ese sentimiento nos paraliza.
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Este experimento consiste en pasar 20 mujeres en frente a un hombre, mujeres que pasan una a una y dicho hombre debe elegir la más bonita de todas. La dificultad está en que esta decisión se debe hacer en el mismo momento que pasa la mujer.
Esta decisión, tomada de esta forma, tiene una especial tensión, pues es preciso decidir sin tener todo el panorama de las alternativas y además porque después de tomada la decisión, los directores del experimento le muestran al hombre las mujeres que seguían después de la decisión.
En algunas ocasiones se toma una decisión, pensando que es la mejor, pero al ver las mjueres siguientes se evidencia que no era la mejor. En otras ocasiones puede pasar lo contrario, pues se afirma que fue la mejor decisión.
Lo importante es tomar la decisión y cerrar capítulos. Es muy posible que existan decisiones mejores, pero también es posible que existan peores. Si se queda con el sentimiento de que hubiese sido mejor, ese sentimiento nos paraliza.
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jueves, 21 de junio de 2007
El semidios
Hay situaciones en las que la negociación no es la mejor forma de tratamiento y mucho menos la tendencia generalizada de llegar a una solución 50 / 50 o de compromiso, como hablan algunos teóricos.
Un ejemplo de esto puede ser la discusión entre un creyente profundo en Dios y un completo ateo. Para lograr que las diferencias se eliminaran un amigo les propuso la existencia de un semidios. Con dicha solución ninguna de las partes queda beneficiada. (este comentario del semidios lo han hecho varias personas, entre ellas Richard Dawkins)
Es como resolver la discusión entre los que postulan a una mujer para un cargo y los que postulan a un hombre. Para resolver las diferencias se propone a un hermafrodita. Sería mejor dcisión que un período estruviera a cargo de la mujer y otro período equivalente a cargo del hombre.
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Un ejemplo de esto puede ser la discusión entre un creyente profundo en Dios y un completo ateo. Para lograr que las diferencias se eliminaran un amigo les propuso la existencia de un semidios. Con dicha solución ninguna de las partes queda beneficiada. (este comentario del semidios lo han hecho varias personas, entre ellas Richard Dawkins)
Es como resolver la discusión entre los que postulan a una mujer para un cargo y los que postulan a un hombre. Para resolver las diferencias se propone a un hermafrodita. Sería mejor dcisión que un período estruviera a cargo de la mujer y otro período equivalente a cargo del hombre.
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La tiranía del o
Los negociadores deben ser concientes de la presencia de un efecto nocivo en la negociación y en la toma de decisiones, conocido como "la tiranía del o". Este efecto implica que en muchas ocasiones estamos pensando en forma disyuntiva y excluyente. Pensamos en la solución 1 o en la solución 2, en momentos en los que ambas soluciones no tienen que ser excluyentes.
Cuando se estudia el tema de las posiciones, es muy posible que la posición 1 de un negociador esté en contradicción y conflicto con la posición 2 del otro negociador, pero no necesariamente estarán en conflicto los intereses o razones que cada uno de los negociadores tiene para expresar sus posiciones.
En el caso famoso de la negociación entre Israel y Egipto por la Península del Sinaí, cada uno decía que la Península le pertenecía y en este caso estas posiciones están en conflicto, pero el interés de Israel era seguridad y el de Egipto soberanía. No necesariamente la seguridad de Israel está en conflicto con la soberanía de Egipto.
En las relaciones personales se presenta con mucha frecuencia "la tiranía del o". En una fecha determinada el esposo quiere estar con su padre y la esposa con su madre. La decisión tradicional es si están ambos con el padre del esposo o con la madre de la esposa. Eso puede cambiarse de tal forma que el esposo esté con su padre Y la esposa con su madre.
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Cuando se estudia el tema de las posiciones, es muy posible que la posición 1 de un negociador esté en contradicción y conflicto con la posición 2 del otro negociador, pero no necesariamente estarán en conflicto los intereses o razones que cada uno de los negociadores tiene para expresar sus posiciones.
En el caso famoso de la negociación entre Israel y Egipto por la Península del Sinaí, cada uno decía que la Península le pertenecía y en este caso estas posiciones están en conflicto, pero el interés de Israel era seguridad y el de Egipto soberanía. No necesariamente la seguridad de Israel está en conflicto con la soberanía de Egipto.
En las relaciones personales se presenta con mucha frecuencia "la tiranía del o". En una fecha determinada el esposo quiere estar con su padre y la esposa con su madre. La decisión tradicional es si están ambos con el padre del esposo o con la madre de la esposa. Eso puede cambiarse de tal forma que el esposo esté con su padre Y la esposa con su madre.
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