Buenos Negociadores

Negocio sui generis

2012-02-08T19:40:00.000-08:00

Cada vez que llego a una empresa para un entrenamiento de negociacion, el CEO me advierte: este negocio es un negocio sui generis, es un negocio muy especial y diferente a los demas. luego me pregunta si le entendi. Yo le aseguro que claro que entendi, pues estoy muy familiarizado con ese fenomeno, pues todos los CEO me dicen lo mismo.

Todos creemos que nuestros problemas son unicos, pero en realidad los problemas son los mismos en esencia y cambian los entornos y circunstancias. Los problemas son generalmente en procesos y los procesos son semejantes de industria a industria.

Si cada negocio sumara probkemas diferentes al universo, este seria excesivamente complejo y no lo es tanto.

Cómo confrontar a su compañero de trabajo

2008-07-06T08:13:00.000-07:00

Por muchas razones, los conflictos adentro de las empresas se han incrementado y es necesario darle a este aspecto a mayor atención. Basado en los estudios de expertos, presento estas recomendaciones para confrontar a ese compañero de trabajo que está generando un conflicto que lo está afectando a usted:

Paso 1: Decida si usted realmente quiere confrontar a esa persona que lo está molestando a usted. Normalmente es mejor ventilar las diferencias que dejarlas pasar.
Paso 2: Hable con la otra persona en una forma calmada, racional y cortés. Enfóquese en la situación y los hechos, evitando mencionar rumores y ataques personales.
Paso 3: Sea muy cuidadoso para no expresar hostilidad en su postura, en las expresiones faciales o en el tono. Busque ser asertivo en lugar de ser agresivo a pasivo.
Paso 4: Escuche a la otra persona cuidadosamente tratando sinceramente de entender lo que está tratando de decirle a usted y de entender la posición de ella.
Paso 5: Exprese interés en lo que la otra persona está diciendo. Usted puede reconocer las ideas de ella sin necesidad de estar de acuerdo. Manifiéstele que usted entiende como se siente ella y además indíquelo como se siente usted.
Paso 6: Comunique con claridad lo que usted quiere y ofrezca sugerencias positivas y recomendaciones. Muestre su buena intención y su flexibilidad.
Paso 7: Hable con su jefe si el problema con su compañero de trabajo amenaza en forma seria. Evite las quejas excesivas e inmaduras.

Ahorrar en información

2008-06-23T14:23:00.000-07:00

El ahorro es una concepción muy importante, sobre todo en ciertas culturas y en la negociación puede tener efectos importantes, pero cuando se trata de ahorrar los costos de la consecución de la información, es preciso ver las cosas con otra óptica.

El buen negociador debe distinguir entre la información vital y la trivial. La que es trivial no la debe conseguir, pues los costos involucrados en su consecución deben ser considerados como pérdida de dinero.

Pero, cuando se trata de información vital, por favor nunca la ahorre, pues no es posible ahorrarla. Siempre hay que pagarla.

Un principio de mi filosofía de negociación es "usted siempre paga por la información vital y paga en dos puntas. una punta es lo que paga por conseguirla y la otra punta es lo que paga en la mesa de negociación por no tenerla".

Ese estudio de inteligencia de mercado es muy costoso, pues nos cobran $USD 200.000. La mala noticia es que si no lo paga a los que hacen el estudio de mercado, tendrá que pagarlo en la mesa a aquella persona con quien está negociando.

Cómo llegar al Carnegie Hall

2007-10-04T06:55:00.000-07:00

Se dice que un turista llega a New York con la intención de ir al Carnegie Hall a conocerlo, pero se siente un poco perdido y por eso recurre a un transeunte local y le hace la siguiente pregunta: "Me puede decir cuál es la mejor de llegar al Carnegie Hall?", a lo que el preguntado responde: "la mejor forma de llegar al Carnegie Hall es practicando, practicando".

El Carnegie Hall es uno de los teatros más famosos del mundo y un artista se presenta allí solo cuando tiene una alta calidad y reconocimiento a nivel mundial. Seguramente para llegar allí tuvo que dedicar mucha parte de su vida a la práctica de su disciplina artística. Esa misma dedicación implica la eliminación de otras actividades, algunas de ellas también muy placenteras.

Si usted quiere ser un negociador de alto reconocimiento requiere de una dosis enorme de práctica, para poder desarrollar el nivel, lo mismo que haría otro deportista.

Algunos estudios sugieren que cuando usted toma un entrenamiento de negociación su éxito se logrará con los siguientes componentes: un 10% debido a los contenidos recibidos, un 20% debido a la motivación y habilidad suya por recibir estos contenidos y 70% debido a la práctica de esos contenidos en su propia vida personal y profesional.

El perro y la rabia

2007-09-05T11:49:00.000-07:00

Hay una expresión popular, que dicen que es española, que muestra la forma como ciertas personas actúan en la solución de problemas y en los procesos de negociación o persuasión. Dicha expresión es "muerto el perro se acaba la rabia".

Si una persona tiene el problema de que su perro tiene rabia, decide que la mejor solución es matarlo y con su muerte se va el problema también. En algunas ocasiones esta puede ser la solución, así como también puede ser la solución cortar una mano cuando esta tiene gangrena, pero en muchas situaciones se cree que la mejor forma de eliminar a la oposición es eliminando a los opositores.

En la vida real de las empresas se usan estas tácticas. Claro está que no me refiero a asesinatos, pero si a elimimar la credibilidad de los opositores o a moverlos a otras áreas. Algunos empresarios dicen que "a la competencia no se le desea el mal; se le hace".

Esta expresión está en contradicción con la frase de Lincoln que decía "yo eloimino a mis enemigos, conviertiéndolos en amigos"

Fumar y rezar

2007-08-18T08:53:00.000-07:00

Los expertos en toma de decisiones han estudiado una serie muy importante de trampas que ocurren en ese proceso de toma de decisión y que nos lleva a tomar decisiones equivocadas, aun cuando pensemos que son correctas.

Una de estas trampas es la llamada trampa del framing, que podría ser traducida como la trampa del enmarcado o del encuadre. Esta se refiere a la forma como se hace la pregunta y que sesga a quienes responden.

Un ejemplo simple de esta trampa es la historia de una discusión acerca del fumar y del rezar. Respuestas diferentes se lograrían con las dos siguientes preguntas: i) puedo fumar mientras rezo? y ii) puedo rezar mientras fumo?.

En la primera situacón se supone que estaba rezando y decidió empezar a fumar, lo que para algunos podría parecer como un insulto al rezo. En la segunda cree uno que estaba fumando y decidió empezar a rezar, lo que significaría que está agregando valor al fumar.

La forma como se hace la pregunta, que algunos llaman wording, es vital para el tipo de respuesta y eso puede ser usado por algunas personas que quieren manipular las situaciones.

Una matemática poco ética

2007-08-11T19:37:00.000-07:00

En la película Class Action se presenta una temática muy interesante, que aparentemente no es tan irreal, pues se dice que es la escenificación de una situación de una de las empresas más importantes de la industria automotriz americana.

En esta película, los usuarios del carro Meridian deciden iniciar contra el fabricante de dicho carro, una class action, que en la legislación nuestrasería una acción de grupo. Esta acción era para demandar al febricante por su responsabilidad en el diseño del carro, dado que ya eran muchos los casos de muertes de conductores de estos carros.

Los usuarios decían que cuando el carro era chocado en cierta parte y bajo ciertas circunstancias, el carro explotaba y su conductor moría.

Lo interesante y horrípilante es que el fabricante estaba al tanto de esta situación, pero su departamento de estudios especiales presentó un estudio comparativo entre el costo de arrglar cada uno de los carros en el mercado (vgr 600 millones) y pagar las muertes que estadísticamente se pronosticaban (vgr 300 millones). La matemática les dijo que era mejor que se murieran las personas.

Esta es una forma de ver las bellas matemáticas y llegar a comportamientos poco éticos.

Bronce feliz y plata triste

2007-08-08T08:18:00.000-07:00

Hay unos estudios muy interesantes que me muestran el aspecto sicológico de la victoria y se refieren a los comportamientos de los ganadores de oro, plata y bronce, pero más especialmente a la plata y al bronce.

Una persona desprevenida podría decir que la felicidad del oro sería mayor que la de la plata y esta asu vez, mayor que la felicidad del bronce. Parece que este orden no es el real.

Es claro que quien gana el oro está más feliz que quien gana la plata. Se ha encontrado que quien gana el bronce está más feliz que el que gana la plata, pues el de bronce hace la comparación entre ganar el bronce y no haber ganado nada. El bronce gana una medalla y esos es muy importante. El bronce es un ganador.

Quien gana la plata se compara con el del oro y ve en esta situación una pérdida. El de la medalla de plata es un perdedor.

Es muy importante con quien usted se compare para determinar si es ganador o perdedor.

Choosing y rejecting

2007-07-26T21:31:00.001-07:00

Al analizar las diferentes personalidades de los negociadores se pueden diseñar las estrategias para negociar con ellos. Estas personalidades tienen muchas variables y una de ellas es la forma de abordar una decisión.

Hay negociadores, llamados "choosing", que prefieren que les presenten diferentes opciones para poder decir entre ellas. Otros negociadores, llamados "rejecting", prefieren rechazar, posiblemente en forma no conciente, las propuestas presentadas.

Si usted está negociando con un "choosing" usted deberá presentarle al menos dos opciones, pero no cualquiera opción. Lo mejor es presentarle dos opciones que son equivalentes para usted, de tal forma que si escoje alguna, de todas formas usted gana.

Si usted está con un "rejecting" debe presentarle una propuesta que él rechace y a partir de sus objeciones, usted le presenta otras nuevas propuestas. Es claro que usted no le puede presentar muy prontamente sus propuestas límite (puntos de retiro).

La táctica del "choosing" creo que es la más usual en los niños. Mis hijos desde niños tienen incorporadas esas habilidades cuando me dicen "papá, quieres que vamos a ver esta película X o esta película Y?", aun cuando yo no he mencionado que vamos a ir a cine.

Nunca ceda; intercambie

2007-07-26T13:46:00.000-07:00

En la cultura nuestra es muy común oir sugerencias acerca de la importancia y la necesidad de ceder, para que una relación sea eficiente y efectiva. Podría demostrar que ceder no es tan inteligente como parece.

En el famoso libro de Fisher "Getting To Yes. Negotiating Without Giving In" nos da una primera sugerencia, pues el subtítulo mismo nos dice que debemos negociar sin ceder. Ceder es abandonar posturas y propiedades y tiene que ver más con una actitud unilateral.

Cuando usted cede, muchas veces se siente como un perdedor y el consuelo puede ser que hubiese podido perder más. Cuando cede, usted inicia el diseño de una próxima interacción estratégica con el otro en la que usted podrá recuperar lo perdido (cedido).

Por esto es mejor intercambiar. Usted deja de insistir en algo, siempre y cuando pueda intercambiar esa concesión por otra que reviste valor para usted.

Cantidad vs Momento

2007-07-20T21:50:00.000-07:00

Los grandes políticos tienen una enorme sensibilidad para detectar el momento en el que deben actuar y saberse reservar para esos momentos. Este es el caso en las votaciones que significan apoyos políticos.

Supongamos que se está votando la moción de censura de un ministro. Algunos de los más cercanos políticos le brindarán inmediatamente 30 votos; luego se trabajará intensamente para convencer a otros para que den otros 30 votos. La dificultad está en que la votación en el momento está 60 a 63 y faltan los 5 votos de un político que se reservó para el final. Estos 5 votos tiene más valor que los 30 iniciales, pues significan mucho más.

Fútbol y ultimate

2007-07-19T12:40:00.000-07:00

Hay dos comportamientos muy diferentes en los jugadores de fútbol y de ultimate. Una de las pruebas de las diferencias es que én el fútbol, el árbitro es un gran protagonista, miesntras que en el ultimate no hay árbitro.

En el fútbol el árbitro es quien tiene la decisión final, pero lo jugadores buscan todas las formas de influenciar las decisiones del árbitro a su favor; ocultan los hechos; hacen todas las trampas posibles, pues hacer trampa no es malo, pero si lo es que el árbitro las vea. Si el árbitro comete un error que favorece a un equipo, el equipo favorecido no hace nada para hacer cambiar de parecer al árbitro.

En el ultimate se busca siempre el buien comportamiento y la verdad. Por esto es que no se reuiere árbitro.

Hay negociadores tipo fútbol y tipo ultimate. Los futbol son los negociadores duros y posiblemente los del ultimate se asemejan más a los suaves. La dificultad está cuado un futbolista juega con ultimatista.

La mujer más bonita

2007-07-01T07:40:00.000-07:00

Hay un pequeño experimento realizado en la Universidad de Harvard que muestra el comportamiento de los negociadores acerca de la calidad de las decisiones tomadas.

Este experimento consiste en pasar 20 mujeres en frente a un hombre, mujeres que pasan una a una y dicho hombre debe elegir la más bonita de todas. La dificultad está en que esta decisión se debe hacer en el mismo momento que pasa la mujer.

Esta decisión, tomada de esta forma, tiene una especial tensión, pues es preciso decidir sin tener todo el panorama de las alternativas y además porque después de tomada la decisión, los directores del experimento le muestran al hombre las mujeres que seguían después de la decisión.

En algunas ocasiones se toma una decisión, pensando que es la mejor, pero al ver las mjueres siguientes se evidencia que no era la mejor. En otras ocasiones puede pasar lo contrario, pues se afirma que fue la mejor decisión.

Lo importante es tomar la decisión y cerrar capítulos. Es muy posible que existan decisiones mejores, pero también es posible que existan peores. Si se queda con el sentimiento de que hubiese sido mejor, ese sentimiento nos paraliza.

El semidios

2007-06-21T10:00:00.000-07:00

Hay situaciones en las que la negociación no es la mejor forma de tratamiento y mucho menos la tendencia generalizada de llegar a una solución 50 / 50 o de compromiso, como hablan algunos teóricos.

Un ejemplo de esto puede ser la discusión entre un creyente profundo en Dios y un completo ateo. Para lograr que las diferencias se eliminaran un amigo les propuso la existencia de un semidios. Con dicha solución ninguna de las partes queda beneficiada. (este comentario del semidios lo han hecho varias personas, entre ellas Richard Dawkins)

Es como resolver la discusión entre los que postulan a una mujer para un cargo y los que postulan a un hombre. Para resolver las diferencias se propone a un hermafrodita. Sería mejor dcisión que un período estruviera a cargo de la mujer y otro período equivalente a cargo del hombre.

La tiranía del o

2007-06-21T08:42:00.000-07:00

Los negociadores deben ser concientes de la presencia de un efecto nocivo en la negociación y en la toma de decisiones, conocido como "la tiranía del o". Este efecto implica que en muchas ocasiones estamos pensando en forma disyuntiva y excluyente. Pensamos en la solución 1 o en la solución 2, en momentos en los que ambas soluciones no tienen que ser excluyentes.

Cuando se estudia el tema de las posiciones, es muy posible que la posición 1 de un negociador esté en contradicción y conflicto con la posición 2 del otro negociador, pero no necesariamente estarán en conflicto los intereses o razones que cada uno de los negociadores tiene para expresar sus posiciones.

En el caso famoso de la negociación entre Israel y Egipto por la Península del Sinaí, cada uno decía que la Península le pertenecía y en este caso estas posiciones están en conflicto, pero el interés de Israel era seguridad y el de Egipto soberanía. No necesariamente la seguridad de Israel está en conflicto con la soberanía de Egipto.

En las relaciones personales se presenta con mucha frecuencia "la tiranía del o". En una fecha determinada el esposo quiere estar con su padre y la esposa con su madre. La decisión tradicional es si están ambos con el padre del esposo o con la madre de la esposa. Eso puede cambiarse de tal forma que el esposo esté con su padre Y la esposa con su madre.

Recursos o resultados

2007-05-09T03:13:00.000-07:00

El negociador debe tener su vista en los resultados y en los recursos y eso se puede hacer de diferente forma, generando dos aproximaciones de negociación diferentes.

Una de esas aproximaciones es la llamada “aproximación de administrador” que se describe como: “con estos recursos, qué es lo mejor que yo puedo hacer?”. La otra es la “aproximación del entrepreneur” que dice:”lo que tengo que lograr es esto; qué recursos necesito?”.

El negociador administrador estará más orientado a los recursos que tiene y ellos limitarán la calidad de sus resultados, mientras que el negociador entrepreneur estará orientado a los resultados y la falta de recursos no será impedimento para lograr sus resultados. Más bien, la consecu´sión de recursos será una nueva meta.

El negociador de alto desempeño es un negociador orientado a los resultados, sin caer en la trampa del maquiavelismo que premia el logro de los resultados mediante cualquier medio. Es importante lograr buenas cosas de una buena manera. La calidad del objetivo es importante y la calidad del medio también.

La mala cuerda y la lengua floja

2007-05-03T15:41:00.000-07:00

El negociador de alto desempeño debe desarrollar la habilidad de decir lo correcto en el momento correcto. Para mostrar un ejemplo de lo contrario, quiero presentar la siguiente leyenda urbana de la tradición rusa.

En las épocas previas a la revolución de los zares en Rusia, uno de los revolucionarios fue condenado a morir ahorcado y se procedió con la ejecución de la condena. Todo se desarrolló normalmente y el jefe de ejecución dió la órden para abrir el piso del cadalzo de tal manera que el condenado cayera y con el peso de su propio cuerpo perdiera la vida por ahorcamiento.

Cuál no sería la sorpresa para el condenado, el verdugo y los asistentes cuando la cuerda se rompió y el condenado sobrevivió. Esto era insusual, y en la mayoría de las culturas, existe la costumbre de que cuando el condenado sobrevive a la condena de muerte, se le otorga la vida.

El revolucionario al salir de su asombro se volvió a subir al cadalzo y aprovechó el hecho de la cuerda mala para seguir atacando al Zar, diciendo que el hecho de que la cuerda se hubiese roto era una prueba más de que el Zar era un tonto incapaz de lograr que se produjeran en Rusia cuerdas de buena calidad y mucho más incapaz entonces de guiar un país tan importante como Rusia.

El Zar estaba en el proceso de otorgar oficialmente el perdón para este revolucionario, pero antes de firmar el documento de perdón preguntó: qué dijo este revolucionario cuando se rompió la cuerda?, y le contaron lo mal que había hablado del Zar. Ante esta nueva información, el Zar volvió a pensar la situación y canbió el documento. Ordenó que fuese ejecutado de nuevo, ejecución que fue exitosa.

Este revolucionario tuvo una mala cuerda y una lengua floja. Quedarse callado hubiese sido una mejor decisión.

Tomás Moro y Enrique VIII

2007-05-03T15:27:00.000-07:00

Una escena de la vida de Tomás Moro que me ha impactado es la que tiene que ver con sus opiniones acerca del matrimonio de Enrique VIII con Ana Bolena. Es una muestra de la fortaleza de los principios y de lo imporatnte que es la firmeza.

Enrique VIII, el Rey de Inglaterra, tuvo muchas esposas y una de ellas le cambió la vida. Ella era Ana Bolena de quien quedó perdidamente enamorada, cuando todavía estaba casado con una de sus esposas. Ana Bolena no accedió a ninguna de sus propuestas y esas negativas seguramente aumantaban la atracción del Rey por ella.

Ana Bolena le dijo que hasta que no se separara de su actual esposa, no accedería a ninguna de sus peticiones. El Rey pidió al Vaticano que le anulara su matrimonio y lo que recibió fue una contundente negativa. Esa negativa significó uno más de los puntos que separarían a Londres de Roma en aspectos religiosos.

El Rey le manifestó a sus asesores que necesitaba ayuda para resolver esta situación y muchos de ellos dieron ideas. Una de ellas era la de interpretar la constitución de Inglaterra a favor de la idea de la anulación del matrimonio. El racional era algo así como: i) la constitución es la carta máxima de Inglaterra. ii) la constitución dice que el Rey es la máxima autoridad de Inglaterra, iii) el Vaticano no puede estar por encima del Rey ni de la constitución. Solo bastaba pedir un concepto a una autoridad de credibilidad que avalara dicho racionamiento.

El Rey recurrió a Tomás Moro para obtener ese aval. Usó con Moro estrategias de persuasión, de amistad, de compra y nunca obtuvo ese aval. Por esta negativa lo mandó matar y después de muerto Moro, el Rey repetía que por lo que había hecho respetaba a Moro.

Moro perdió la vida, pero no perdió el respeto que el Rey le tenía a él.

El que piensa pierde?

2007-03-25T09:42:00.000-07:00

En múltiples ocasiones me han repetido una frase de la sabiduría popular dice que "el que piensa pierde" y veo que muchas personas tienen una interpretación de esta frase que, en mi criterio, no es acertada.

Esta frase está en contra posición con otra que es parte de mi filosofía como negociador y que dice que "el negociador de alto desempeño es experto en comprar tiempo para pensar".

Para dirimir esta aparente incongruencia debo decir lo siguiente:

Pensar es una habilidad distintiva del homo sapiens
Pensar es un proceso acumulativo que implica el análisis de las situaciones y la determinación de un camino o solución recomendables
Esas soluciones se convierten en un compendio de buenas prácticas que ayudan a enfrentar situaciones semejantes en el futuro
La vida es pendular en la mayoría de sus aspectos y por eso no pensar es un error, así como también es un error pensar demasiado
Las oportunidades vienen y se van con gran velocidad
La capacidad de respuesta o reacción frente a las oportunidades es un indicador certero de éxito
Se trata entonces no de pensar, sino de la capacidad para responder a las circunstancias
Es además importante entender que cada respuesta o decisión implica un riesgo
La capacidad de administrar el riesgo es vital
Cuando una persona piensa demasiado cae en la trampa de análisis por parálisis
Se requiere tener la informacipon vital con la profundización apropiada
Si piensa demasiado pierde las oportunidades

El caballo sediento

2007-03-19T18:40:00.000-07:00

Una famosa anécdota que cuentan los gerentes de ventas tiene material suficiente para un amplio y profundo análisis.

Un día un vendedor, desilusionado por sus malos resultados, llegó donde su jefe, el gerente de ventas, y le dijo: "jefe, yo soy capaz de llevar el caballo al río, pero no soy capaz de hacerlo beber".

El gerente le dijo: "Hacerlo beber no es su trabajo, ni su función. La función suya es volverlo sediento".

El vendedor estaba usando una frase de la sabiduría popular que busca mostrar que uno llega hasta cierta fase en los procesos. pero la frase del gerente de ventas fue sabia en ese contexto de ventas. Lo que se busca es que los clientes tengan sed y se den cuenta que tienen sed.

La creación de la necesidad es obra de maestros. Muchas teorías de ventas, muy buen fundamentadas, mencionan que el gran potencial de crecimiento está en aquellos que aún no son clientes y que ademas no se han dado cuenta de que tienen un problema que resolver.

En solution selling se llama esto como looking (los que están buscando una solución en forma activa) y not looking (los que no están buscando ninguna solución, dado que no saben que tienen problema o que están convencidos que no hay ninguna solución).

Los autores de estas teorías se atreven a decir que la proporción de estos dos segmentos de personas está distribuida como 5% looking y 95% not looking. Con pronósticos como este, queda claro que lo que debemos hacer es concentrarnos en aquellos prospectos que aún no han empezado la búsqueda, en lugar de enfocarnos en el 5%.

Feel, felt, found

2007-03-16T06:33:00.000-07:00

El tema de las objeciones es uno de los temas más solicitados por las personas interesadas en mejorar sus habilidades de ventas. Sin embargo, creo que no hay estudios lo suficientemente profundos para tratar este tema.

Una objeción es un mensaje claro al vendedor para comunicarle que no está dispuesto a comprar, por lo menos en ese momento y bajo esas circunstancias.

La venta es como el romance y la conquista, y si su comprador lo está rechazando, es mejor que piense en usted y en el proceso que ha usado para llevar al comprador a esta instancia.

Una forma de manejar las objeciones es la llamada feel, felt y found. Las palabras equivalentes en español serían siente (feel), sintió (felt) y encontró (found).

La forma de usar esta fórmula es la siguiente:

Yo entiendo que usted siente incertidumbre frente al rendimiento
Uno de mis clientes también sintió esa misma incertidumbre
Le puedo decir que después de analizar las situaciones, él encontró que ese tema no era preocupación

La reunión del burro

2007-03-06T11:06:00.000-08:00

En estos días fuí invitado a presentar una propuesta en una empresa importante, sabiendo de antemano que otras firmas de consultoría también estarían entre los proponentes. Hasta este punto todo parecería normal, sino fuese porque existe una gran presión de la Junta Directiva de dicha empresa para que una de las firmas consultoras invitadas sea la que se encargue del proyecto.

Con esta información en la mente, recordé una espectacular frase de la sabiduría popular que dice que "en toda terna que se respete, hay un caballo y dos burros". Si los jueces van a escoger al animal más veloz y que además sea más cercano a las características de los equinos, la decisión está clara.

También recordé una de las frases de un famoso consultor en ventas que dice que "cuando a usted le envían un formulario con la solicitud para que cotice, es muy probable que dicho proyecto se lo gane aquella firma que ayudó a diseñar las condiciones del formulario". Dice además este consultor que "si le llega a usted ese formulario, es que usted llegó tarde a esa empresa".

No obstante esto que digo, voy a asistir a la cita con el Presidente de esa empresa, pues estar cerca de toda persona que toma decisiones es importante y puedo lograr grandes cosas si valoro y aprovecho esos minutos. Podré usar mis herramientas para negociar con VITOs o Very Important Top Officers.

Eliminar a los enemigos

2007-02-03T03:28:00.000-08:00

Hay una espectacular frase que se le atribuye al Presidente Lincoln y que dice: "yo elimino a mis enemigos .... convirtiéndolos en amigos". Esta frase es una de las filosofías de un presidente latinoamericano, quien a los enemigos del Gobierno y de su gestión, los nombra en Embajadas.

Algunos dicen que una estrategia importante es hacerle favores a los enemigos, pues es mejor que ellos queden en deuda y gratitud con usted que con rabia.

Podríamos ayudar a estos razonamientos con una frase popular que dice que del amor al odio hay un paso. Deberíamos aquí presentar también la contraria, es decir "del odio al amor hay un solo paso". Una persona que lo odie a usted con toda su alma y sus huesos; que esté constantemente hablando mal de usted; que le haga un seguimiento intensivo para conocer todos los pasos que usted da, está más cerca del amor de lo que ella misma cree.

En términos técnicos en negociación, el proceso para pasar a los enemigos a ser amigos se inicia con un profundo conocimiento de las razones por las que él lo ve a usted como enemigo y entender cuales son las carencias. Luego usted debe estudiar si está e la posibilidad de satisfacer esas carencias. Si lo logra, él será su amigo.

Me impacta la relación de amor y odio que han tenido personajes de la historia, entre ellos Kissinger y Nixon. Si Nixon fuese más inteligente y hubiese tenido mejores asesores, podría haber entendido que Kissinger estaba celoso y que estaba necesitando un mejor y más cercano trato. habría podido tener a Kissinger como su aliado incondicional y así tener un asesor que le ayudara a eliminar sus malos asesores.

Más allá de la razón

2007-02-03T03:13:00.000-08:00

Uno de los éxitos literarios en el tema de negociación actualmente es el libro "Beyond Reason" de Fisher y Shapiro, de la Escuela de Harvard. Este libro hace un muy buen énfasis en la importancia de manejar exitosamente las emociones en la negociación. Muestra la forma de usar positivamente las emociones en la negociación y se aparta del paradigma del negociador frío y sin expresiones emocionales.

Para ello sugiere que se tengan en cuenta unas preocupaciones centrales o core concerns que son:

Valoración (appreciation) : para respetar lo que el otro hace y valorar sus pensamientos, sentimientos y acciones (PSA). Todos queremos ser valorados por lo que somos y eso aumenta nuestra auto estima, además de producir efectos positivos en la relación y en la negociación.
Afiliación: para acercar al otro y poder ver en él a un colega o cooperador. Es posible sacar al otro del estereotipo del enemigo y convertirlo en un colega, dado que está compartiendo situaciones y con objetivos comunes, aparte de los conflictivos.
Autonomía: para dejarlo tomar sus propias decisiones. Usted deb entender que está negociando con alguién que quiere sentirse en control de sus acciones.
Status: para entender que cada uno tiene su importancia de acuerdo con su experiencia o situación. No se trata de ver superiores e inferiores en la negociación.
Rol: para entender que el otro necesita sentirse importante al cumplir su rol importante.

Los niños son el modelo de prueba

2007-02-03T03:00:00.000-08:00

Hace un tiempo conocí una expresión de un exprto en negociación que decía: "no asuma que usted está negociando con un adulto; usted normalmente está negociando con un niño en cuerpo de adulto". Esta expresión me invitó a estudiar en más detalle el comportamiento de los niños, para poder entender a los adultos.

Para mostrarle a usted este concepto en acción, quiero invitarlo a que compare a los niños con sus clientes:

Los niños son crueles, en cambio los clientes suyos ... también.
Los niños son insaciables, en cambio los clientes suyos ... también
Los niños son desagradecidos, en cambio los clientes suyos ... también
Los niños son tiranos, en cambio los clientes suyos ... también
Los niños aman los dulces, en cambio los clientes suyos ... también (dulces son pequeñas concesiones)
Los niños amenazan, en cambio los clientes suyos ... también

Los niños son una fuente inagotable de conocimiento y nos enseñan tendencias importantes. A ellos les importa más el empaque que el contenido, así como es la sociedad y los clientes, a quienes se les empaca muy bien el producto y toman sus decisiones.

No importa cuántas cosas, en forma secuencial, le haya dado usted a su hijo, él siempre tendrá la expresión: "... y qué más?".

Los amigos de Kipling

2006-12-09T08:22:00.000-08:00

Kipling, uno de los más recordados escritores anglo-indios, mencionaba que él tenía seis sabios amigos que le habían ayudado a encontrar la mayoría de la sabiduría.

Kipling se refería a What, Who, When, Where, Why y How (qué, quién, cuándo, dónde, por qué y cómo). Estos seis amigos son las formas y las invitaciones a preguntar. Es la forma de decirnos que la indagación es una de las mayores habilidades.

En el caso de los negociadores es claro que la indagación se constituye en una de las más preciadas habilidades, pues por principio, debemos saber que en las negociaciones no tendremos la información completa. Este postulado va en contra de uno de los postulados básicos de la microeconomía que dice que usted tiene información completa. (este postulado es un postulado teórico)

Usted debe trabajar con la información que tiene y dedicarse a indagar la información que le falta. Para esta indagación usted requiere de un paso anterior y es saber qué información necesita y qué información le falta.

La fórmula del desempeño

2006-12-09T07:45:00.000-08:00

Los negociadores tienen que tener en la mente la mejora de su desempeño como negociadores, pues lo que importa es el resultado, sin querer decir que el proceso no. Coo dice la famosa obra "por sus acciones los conoceréis".

Un muy buen proceso y un buen conocimiento que produzca un mal resultado es un desastre.
Un proceso con poca sustentación y sin mucha conciencia, pero que produzca un buen resultado es una situación aceptable
Un buen proceso en el que se entienda cada una de sus razones y que además produzca un muy buen resultado que sea repetible, es un paraíso.

Cuando hago coaching a ejecutivos, tengo una fórmula que acostumbro usar para mostrar las diferentes partes componentes del desempeño. Dicha fórmula se expresa de la siguiente forma:

D = H x M x CPR
D es su desempeño
H es su habilidad. es decir la competencia para hacer las cosas
M es su motivación para hacerlas
CPR es su claridad en la percepción del rol, es decir la claridad que usted tiene acerca de lo que usted debe hacer

Usted como negociador debe analizar su desempeño de acuerdo con estos componentes, para entender las razones de su buen desempeño o identificar en donde están sus deficiencias.

La fórmula está expresada como producto y no como suma. Eso es vital, pues el producto imploica que todos los componentes deben estar bien afinados y la falla en uno afecta el todo.

Si usted tiene deficiencias en su habilidad como negociador, no importa que esté muy motivado, es muy posible que el resultadono sea óptimo.

Si usted está muy desmotivado para negociar, no importa que tenga habilidades, es predecible un mal resultado.

Si usted no tiene claridad acerca de su rol como negociador en ciertas circunstancias, no importan su habilidad y su motivación, pues es predecible un mal resultado.

En resumen, un excelente negociador tiene habilidades (sabe qué hacer y cómo hacerlo). tiene motivación (le encanta negociar y le apasiona la situación que va a negociar) y tiene claridad de su rol (sabe qué es lo que tiene que hacer y cuándo).

Maestro y alumno

2006-12-07T09:40:00.000-08:00

Cuando usted quiere mejorar sus habilidades de negociación se requiere de varios elementos, entre los que podemos destacar i) un entrenador o coach, ii) una persona por entrenar o coachee, iii) unas habilidades y conceptos y iv) una metodología para hacer el coach.

La calidad del coaching depende de la calidad de cada uno de estos elementos. En estas líneas me ocuparé de hacer unas reflexiones acerca de los dos primeros puntos, es decir del coach y del coachee.

Viene a mi mente una serie de adagios de diferentes culturas que nos ayudan a entender esta relación. Uno de ellos es el adagio chino que dice que "el maestro aparece solo cuando el alumno está preparado". Si el alumno está preparado podrá detectar la sabiduría que el maestro le puede y quiere entregar. Si el alumno no está preparado o tendrá la habilidad de observar lo que debe observar.

En muchas ocasiones de nuestra vida personal hemos estado ante estas situaciones. Una de ellas puede ser la relación con nuestros padres. Ellos nos decían cosas maravillosas cuando éramos adolescentes y en ese momento las consideramos como mensajes de alguien fuera de moda. Con el pasar de los años y a medida que íbamos madurando, pudimos llegar a la conclusión de que nuestros padres eran sabios, Ya estábamos preparados para reconocer al maestro

Balancear inquiry y advocay

2006-12-04T14:58:00.000-08:00

El negociador debe balancear inquiry y advocacy para ser más efectivo en el proceso de negociación y de logro de resultados mutuamente benéficos. Para esto debe ser conciente de las diferentes estrategias que podría emplear y luego seleccionar las más apropiadas. Estas estrategias son las siguientes:

Estrategias de Preguntar:

Interrogar: hay un gran contenido de crítica y de poder sobre el otro
Entrevistar: es menos la crítica y el poder, pero no genera una relación de iguales
Clarificar: busca llegar al verdadero problema

Estrategias de Observar

Escaparse: es salirse mentalmente de la reunión y no poner atención
Sensar: es observar sin decir nada pero logrando una gran conciencia del ambiente
Espectador lateral: es hacer comentarios acerca del proceso pero no del contenido

Estrategias de Contar

Explicar: es explicar los puntos de vista propios y sus fundamentaciones
Afirmar: es afirmar los puntos de vista sin darle mucha importancia a lo que el otro opine de esto
Dictar: es decir cómo son las cosas en una forma dictatorial
Verificar: es decir lo que se piensa y pedir la opinión del otro al respecto

Estrategias de Generar

Discusión experta: es una actitu sincera y curiosa para entender las asunciones del otro sin ser crítico ni acusador
Dialogar: es la suspensión de toda asunción y llevar las opiniones a un contenedor de donde saldrá el pensamiento colectivo
Politiqueo: dar la idea de una actitud de discusión experta, pero aún con una mente cerrada.

Coaching de negociación, organización inteligente

2006-12-04T14:33:00.000-08:00

Cuando un grupo de personas decide entrar a un programa de coaching de negociadores debe verificar que ese grupo de comporte como una organización inteligente. Para eso propongo la siguiente lista de chequeo que mientras más respuesta afirmativas tenga, más cerca estará de ser una organización inteligente:

Las personas sienten que están haciendo algo que importa?
Cada individuo está forzando, creciendo y mejorando su capacidad de crear?
Las personas son más inteligentes juntas que lo que son separadas?
Hay cada día más conciencia de su base de conocimiento residente en el grupo?
La visión emerge de todos los individuos y se convierte en una visión compartida?
Cada individuo sabe lo que está pasando en los diferentes niveles y sabe que sus acciones pueden influenciar a los demás?
Las personas se sienten libres de indagar acerca de las asunciones, pensamientos y sesgos de los demás?
Las personas se tratan entre sí como colegas?
Las personas se sienten libres para experimentar, tomar riesgos y evaluar abiertamente los resultados?

Para que un programa de coaching de negociadores sea exitoso debe ser visto como una organización inteligente.

Ciclo de aprendizaje profundo

2006-12-04T14:14:00.000-08:00

Cuando el negociador desea lograr altos niveles de desempeño debe ser conciente de los procesos necesarios para ello. Debe verse como un perpetuo aprendiz.

El ciclo de aprendizaje profundo tiene unos procesos, perfectamente definidos por los estudiosos del tema (Senge y sus colaboradores de, MIT). Dicho ciclo consta de:

Nuevas habilidades y capacidades: estas están dentro de tres grupos, como son: i) aspiración para orientarse hacia lo que realmente se quiere, ii) reflexión y conversación, para poder reflexionar sobre las profundas asunciones y patrones de comportamiento y iii) conceptualización para ver toda acción dentro de un sistema mayor y poder construir conceptos para expresar sus puntos de vista.
Nuevas sensibilidades y conciencias: las habilidades y capacidades nos dan la posibilidad de ver y entender mejor las situaciones; seremos más concientes de las realidades y podremos detectar la presencia o la ausencia de elemntos en un sistema.
Nuevas actitudes y creencias: con este proceso podemos cambiar nuestras actitudes y creencias

Se busca entonces que el negociador evolucione teniendo nuevas habilidades y capacidades que lo van a llevar a tener nuevas sensibilidades y conciencias, para así poder tener nuevas actitudes y creencias.

Usted boxea o pelea?

2006-12-04T13:44:00.000-08:00

En el reciente filme Annapolis hay una escena que me llamó la atención y se refiere a un campeonato de boxeo en la academia militar. Uno de los cadetes llega a la final ara enfrentarse a su jefe. En el ring, dicen ellos, que es el único sitio de la academia en donde todos son iguales.

El cadete está un tanto deseperado por enfrentarse a su jefe y darle golpes, pero debe hacerlo. Así puede estar usted en algunas negociaciones cuando usted se efrenta a alguien que tiene más prestigio y poder que usted. En la mesa de negociación usted no puede entregarle el poder al otro, pues si están en la mesa, ambos se necesitan y son interdependientes.

En esa escena, el cadete está un poco presionado y se desespera; empieza a perder un tanto la calma y su emocionalidad aumenta. Por esto, uno de sus asistentes en la esquina le dice: "recuerda que estás boxeando y no peleando".

Asociamos automáticamente el boxeo con pelea. Yo mismo escribiendo estas líneas he tenido que corregirlas, pues es automático usar la pelea. El deportista ve el boxeo como deporte y no como pelea.

Una cosa es boxear y otra es pelear. Cuando el boxeador pierde sus estribos empieza a pelear. En la negociación ocurre lo mismo, así como en el mercado. Usted debe ser agresivo en el sentido de lograr sus cosas y ser un ganador ambicioso, pero no debe pelear. Un golpe que se reciba del otro, no necesariamente es una ofensa y más bien debe ser visto como parte del juego.

Es mejor que usted vea la negociación como un deporte y no como una pelea o batalla.

El pez muere por la boca

2006-12-03T07:27:00.000-08:00

En las negociaciones comerciales es costumbre qu el vendedor sea aquel que lidere las reuniones con el cliente mediante tácticas muy parecidas al monopolio de la palabra. Hace esto pues ha sido entrenado para esto, es decir, está cumpliendo con los entrenamientos recibidos y las directrices de sus jefes y entrenadores.

La realdad es que cuando se hacen encuestas a los clientes acerca de las cosas que no les gustan de los vendedores, la primera que aparece es que el vendedor habla mucho. El vendedor entonces hace lo que sus jefes le dicen y es mal evaluado por el cliente, por esto hace una mala gestión y después es mal evaluado por el jefe.

El vendedor tradicional habla mucho y simultáneamente escucha poco, cometiendo así dos de los mayores errores del negociador. Los vendedores hablan mucho por instrucciones de sus jefes, por pensar que la negociación se controla hablando, por pensar que ellos saben más que sus clientes. Todas estas aseveraciones no son correctas.

El vendedor sabe mucho de su producto o servicio, per desconoce más de lo que cree de ese mundo privado de su cliente, en el que hay una serie de individualidades y de percepciones que deben ser conocidas por el vendedor. El vendedor debe verse como un explorador de situaciones desconocidas que le permitirán crear valor para el cliente y para el vendedor. El cliente tiene un mundo de necesidades y el vendedor busca la forma de diseñar soluciones basadas en sus productos y servicios.

Por esto, el vendedor debe apalancar sus esfuerzos en la indagación y la escucha. Debe desarrollar la habilidad de hacer las preguntas inteligentes en la secuencia y forma adecuada; debe tener la habilidad y la paciencia para escuchar a su cliente con inteligencia y humildad.

El creador nos envió un mensaje cifrado al darmos dos orejas y una boca. De 100 minutos debemos dedicar 67 a escuchar, y 33 a hablar, pero de esos 33 minutos que hablamos, sería recomendable usar 23 indagando y solo 10 minutos para hablar de lo que usted sabe.

La prueba del ascensor

2006-12-02T13:32:00.000-08:00

Cuando usted está planeando una negociación muy importante, especialmente con una persona muy importante, muy selectiva y muy ocupada, es una muy buena práctica usar la llamada prueba del ascensor.

Dicha prueba la hace para definir los aspectos más importantes de su negociación. Para ella, usted se imagina que se va a encontrar con esa persona importante, quien tiene su oficina en el piso 30 de un elegante edificio; usted va a tomar el ascensor en el primer piso y tendrá una reunión de 30 minutos, según le habían dicho. Al entrar al ascensor se encuentra con esa persona importante quien le dice que no va a poder recibirlo y que solo podrá hablar con usted mientras que el ascensor llega al piso 30. En estas circunstancias cómo invertiría usted esos 30 segundos?

Esta prueba es necesaria, sobre todo para personas que acostumbran presentar sus propuestas con grandes antecedentes, con soportes científicos, con referencias, pero que sufren del mal de falta de concreción.

Culturas como la l atina, caracterizada por su verbosidad necesitan urgentemente esta prueba del acensor, que invita a focalizarse solo en lo esencial. Será necesario distinguir lo esencial y concentrarse en lo esencial de lo esencial. Es precios eliminar asuntos considerados como importantes para darle espacio a otros más importantes aún.

Ese proceso de eliminación es difícil, pues eliminar es matar y a muchos no les gusta matar. Por eso, ante la necesidad de eliminar muchos dicen "es que todo es muy importante", pero en este caso es preciso usar un adagio romano que se usa bastante y que dice "best among equals" (mejor entre iguales).

Usted debe focalizarse en lo esencial y definir la estrategia de entrada, una estrategia que agarre al otro. Esa estrategia debe estar en línea con las necesidades de esa persona importante, con los dolores y con las ambiciones. Usted está en es ascensor para ayudarle a esa persona importante, pues todos somos personas necesitadas. Usted debe agreagrle valor a esa persona importante, pues si no lo hace fracasará y no estará de nuevo con ella.

Define a los otros como difíciles?

2006-12-02T09:28:00.000-08:00

Una expresión muy común en los negociadores es decir que el otro negociador es difícil y efectivamente puede que así lo sea, pero debemos analizar esta expresión con más cuidado.

Para esto voy a traer una frase que es una demostración de la visión sistémica de la vida. Dicha frase parece un trabalenguas, pero es una completa realidad y dice: "toda definición define a la cosa definida y al definidor".

Cuando usted dice que el otro es difícil, esa frase está definiendo al otro como difícil y a usted lo está definiendo como incapaz. Si usted tuviese más capacidades, esa persona que usted hoy clasifica como difícil, sería fácil.

Esto nos da la dirección clara para manejar estas situaciones difíciles con mejor resultado. Debemos dedicarnos a mejorar nuestras capacidades para que esa persona difícil deje de serlo.

La próxima ocasión que usted esté a punto de usar la palabra difícil piense en estas líeas que le estoy sugiriendo.

Pasión por ganar

2006-12-02T08:18:00.000-08:00

El negociador de alto desempeño´tiene una gran pasión por ganar. Sus metas son altas y parecen utópicas; sus metas son visibles y tienen continua permanencia en su mente. El negociador de alto desempeño piensa en ganar y saborea el triunfo con pasión.

Ganar es maravilloso y solo en algunas ocasiones debemos usar la famosa frase que dice que "ganar no es lo importante, sino competir". Esa frase puede esconder a personas mediocres. Lo que se busca es ganar lo más que se pueda teniendo como presupuesto la inteligencia y el largo plazo.

En la película Wall Street hay una escena maravillosa en la que Gecko, un importante personaje de la bolsa y conocido por comprar y vender agresivamente empresas, se dirige a la asambles de acionistas de una empresa y hace una apología a la ambición. La ambición es la marca del negociador. Una sana ambición que logre un éxito integral.

La diferencia entre los negociadores estará en la forma como se gana. debemos ganar usando metodologías éticas, inteligentes y efectivas. Debemos centarnos en buscar la forma de ganar lo máximo posible sin que esto signifique el otro va a perder. La única forma de lograr esto es definir las situaciones en forma creativa para poder crecer el pastel. Pensar en soluciones que aumenten las posibilidades.

Muchos de nosotros seguramente estamos afectados por los mensajes que hemos recibido derivados de la cultura o de la religión. Algunos por ejemplo pueden tener un temor interno a la riqueza, pues "es más fácil que pase un camello por el ojo de una aguja a que entre un rico a la casa del Señor". Ese mensaje tiene mucho para analizar, incluso la misma definición de aguja. Aguja es una abertura que tenían las murallas de las ciudades y si el camello es entrenado pasa con cierta facilidad.

Ganar no es lo importante. Ganar lo es todo.

Las ofensas y los regalos

2006-11-25T05:12:00.000-08:00

Un día en uno de mis entrenamientos de negociación me abordó uno de los ejecutivos de la empresa cliente y me dijo que él era apasionado y experto en artes marciales, y que me podría decir que durante los dos días del entrenamiento yo había estado hablando continuamente de artes marciales, sin darme cuenta.

Seguimos hablando del tema y encontrando cada vez más similaridades entre las dos disciplinas. Cuando llegamos al tema del manejo de los conflictos y las ofensas, me refirió la siguiente historia:

"Existía un sensei mayor de gran fortaleza y muy admirado por sus discípulos. En cierta ocasión apareció otro sensei joven, también fuerte y muy ambicioso, quien consideró como uno de sus objetivos retar al primer sensei. Le proponía combates y eran rehusados; lo atacaba y no respondía. Todo esto llegó a su clímax cuando el senseí joven, en presencia de los discípulos del sensei mayor, lo atacó con graves palabras y lo escupió en la cara. "

"Ante esta ofensa, el sensei mayor no reaccionó y rechazó el combate. Después de que el sensei joven se marchara enfurecido, los discípulos, con cierta frustración le dijeron a su sensei: "maesto, por qué no lo combatió y lo derrotó de una vez por todas?", a lo que el sensei mayor respondió: "si alguien llega a su casa a darles un regalo y ustedes no lo aceptan, el regalo es aún de quien lo pretendía dar; eso mismo pasa con las ofensas, pues serán de quien las quiere hacer hasta tanto usted no las acepte".

Las negociaciones de guerra

2006-11-25T04:48:00.000-08:00

En tiempos de guerra y violencia la inmensa mayoría de las personas se preocupa por el tema de las negociaciones de paz, pues es la paz el objetivo. Muy pocas personas se preocupan por llevar a cabo negociaciones de guerra.

Todo es negociable, como dice el adagio popular y la guerra es una de esas cosas negociables. Negociar la guerra es vital, pues ayuda a que las negociaciones de paz sean más efectivas. Los ejércitos regulares tienen lo que llaman "las cortesías de la guerra" y deben hablar para determinar unas condiciones civilizadas para hacer la guerra.

Lo que busca es que la guerra se lleve a cabo dentro de ciertos cánones y se cumplan ciertos protocolos para poder así evitar los excesos. Esos excesos son los que dejan las heridas mayores y generan mayores violencias que nos van sacando acelerada y efectivamente de la categoría de homo sapiens.

Es grave cuando uno de los bandos genera su ventaja competitiva de no tener que cumplir con las reglas de la guerra civilizada. Cuando esto pasa, y sabiendo que todo es un sistema que se reacomoda, el otro bando que debe cumplir las reglas creará un grupo alterno que tampoco cumpla las reglas.

Esto puede verse con claridad en la persecusión de los narcotraficantes. La policía sola difícilmente podrá ser exitosa y alcanza el éxito cuando convive silenciosamente con otro grupo de narcotraficantes que entren a sumar esfuerzos. Podría recordarse el adagio de "el enemigo de mi enemigo es mi amigo".

También se puede ver en la guerra de gobierno y grupos guerrilleros. Siguiendo todas las reglas y cumpliendo todos los cánones, difícilmente se podrá derrotar a la guerrilla, pero si aparecen grupos que tienen licencia propia para hacer lo mismo que hace la guerrilla, las cosas cambian.

Esto se puede reducir a un juego de estrategia, pues se trata de tener un competidor que está compitiendo con las mismas estrategias (me too strategy) y en los mismos territorios. Eso hace que la competencia sea más agresiva y después de un tiempo se estabilice.

En los mercados ocurre lo mismo, pues no se trata de una lucha necesariamente con violencia física, pero si con violencia comercial y usando mecanismos que para muchos no son saludables. La competencia manejada de una forma inteligente es un premio y un estimulante para el desarrollo de una empresa. Lo que si es nocivo es el manejo poco inteligente de la lucha en el mercado. Por eso no le tema a la competencia, témale a la competencia desleal (daña el mercado con acciones desleales; mala fe) o a la competencia poco inteligente (daña el mercado con acciones mal fundamentadas y deseperadas; poca inteligencia).

Es importante negociar con su oponente las reglas con las que se va a luchar o a competir.

El Poder del Loco

2006-11-20T10:47:00.000-08:00

En las negociaciones se puede decir que en algunas circunstancias tiene más efectividad el negociador, excéntrico que el normal. Esto lo llaman algunos como el poder del loco y lo voy a evidenciar en la siguiente situación.

Imagínese que usted acaba de recibir su auto nuevo de pequeño cilindraje, pero de muy buena calidad. En su viaje inaugural invita a su pareja y a sus hijos a pasear. Toma una de las vías que lo sacan a usted de la ciudad, que es un poco estrecha, pero es de una sola dirección. Usted va muy feliz y en una recta se encuentra que viene un camión de carga de enorme tamaño y a una velocidad exagerada, y lo más grave es que viene en contravía y de frente contra usted.

Usted le hace señales cal camión con las luces y con la bocina. El camón le hace a usted las mismas señakes, indiándole que no tiene intenciones de cambiar su dirección. Su familia se inquieta bastante por este riesgo y ante esta actitud usted, muy calmado les dice a ellos: "no se preocupen que yo tenga la vía".

Usted en este caso puede tener la razón, en lo que tiene que ver con las normas de tránsito, pero el camión por su tamaño y su determinación, tiene el poder.

En muchas ocasiones en las negociaciones usted es la persona más razonable y las leyes lo amaparan, pero el otro está decidido a tomar determinaciones que, aun cuando sean ilógicas y contra las leyes y principios, lograrán que usted salga perjudicado

Una de mis frases de cabecera dice que "no importa si la vasija le pega a la piedar o la piedra a la vasija, siempre se rompe la piedra". También podría aliarse con un principio que desarrollé en la negociación y que dice que "tener la razón no es suficiente razón".

El León Herbívoro

2006-11-20T03:42:00.000-08:00

Se dice que un día un hombre tomó la decisión de convertir a un león en herbívoro y emprendió entonces su tarea. Empezó a darle hierba al león y cada día el león se volvía más furioso y protagonizando más ataques a los humanos. El hombre al ver que la violencia y la dificultad de su misión se incrementaba cada día, tomó la siguiente decisión: "esto de convertir al león en herbívoro es una tarea más compleja de lo que pensaba; lo que voy a hacer es que mientras el león se vuelve herbívoro, yo le voy a seguir dando carne".

Muchos negociadores cuando tiene que negociar con personas muy difíciles y violentas creen que lo mejor es calmar esa violencia dándoles carne. Carne en este contexto de la negociación sería lo mismo que las concesiones. La inmensa mayoría de los negociadores le conceden mucho más a las personas difíciles, pero irónicamente lo que hay que hacer es lo contrario.

Si su jefe le ha dado a usted la posibilidad de entregarle a su cliente un descuento máximo del 10% y su cliente es muy violento, es muy posible que usted le entregue con facilidad ese 10%, con la ilusión de terminar la negociación en el menor tiempo posible. Eso seguramente no pasará, pues la carne que le acaba de dar, vuelve al león más carnívoro y querrá más del 10%.

Si el otro es un león lo recomendable es que ese 10% lo entregue lo más fraccionadamente posible y a la menor velocidad. Mientras más furioso es el otro, menos se le debe entregar.

Ceder, el camino a la perdición

2006-11-20T03:20:00.000-08:00

Desde tiempos inmemorables se ha hablado de la recomendación para las relaciones basada en ceder. Esa frase tiene mucho para analizar, pues no es la salvación como muchas personas creen y más bien es el camino a la perdición o a la destrucción de relaciones.

Cuando hablo de relaciones me refiero a todo tipo de relaciones, que en términos generales podrían clasificarse en personales, comerciales, laborales o comunitarias (con la comunidad).

El más famoso libro de negociación de las última décadas, Getting To Yes, tiene un subtítulo que viene al caso. Tal subtítulo es Negotiating Without Giving In, es decir la forma de negociar sin ceder o sin entregarse.

En las negociaciones tradicionales una de las partes presiona a la otra de tal forma que la otra tiene que ceder, pero ese ceder es un proceso triste y con rabia. Esa forma de negociar es la llamada negociación por posiciones, en la que cada una de las partes toma su posición y la defiende, buscando que el otro la acepte, pero si esto no se da se pasa al uso de la presión, la fuerza e incluso la violencia. El otro al ver los problemas que tiene y además queriendo mantener la paz y alejarse de los problemas cede.

Es muy posible que ese que cede no esté dispuesto a dejar las cosas así y decida buscar su compensación. Como ya entendió que el otro es más fuerte y que no debe enfrentársele, decide diseñar un ataque encubierto que produzca daños considerables al otro sin que el atacante tenga que pagar altos costos por ese ataque. Es un cambio en la forma de lucha, que posiblemente hace que el ganador de hoy no sea el ganador de mañana.

Piense como ladrón y actúe como policía

2006-11-19T16:45:00.000-08:00

El buen negociador tiene la habilidad de ponerse en los pantalones del otro o en los zapatos del otro, lo que sea más higiénico. Esa habilidad de empatía no es fácil de lograr, pues como decía Anais Nin, la famosa escritora de arte erótico, "nosotros no vemos las cosas como realmente son las cosas, sino como somos nosotros".

Una recomendación que mejora esa empatía es completar la frase de los zapatos diciendo "colóquese en los zapatos del otro y camine una milla". Al caminar es que nos damos cuenta de lo que el otro siente y nos podemos ubicar en su lugar.

En el tema de servicio al cliente acostumbro mostrar algunos ejemplos de empatía y hay dos de ellos que me encantan. No se si serán verdad o si solo serán una leyenda urbana. El primero de ellos se refiere a un gerente de banco que antes de empezar la jornada obligó a todos sus cajeros a atender al público con unas gafas previamente engrasadas. El día fue un desastre y al finalizar la jornada, el gerente les dijo: "una gran mayoría de nuestros clientes son personas ancianas que tienen problemas de visión semejantes a tener las gafas engrasadas; ellas no pueden ver bien y por eso son lentas contando su dinero, llenando los formatos, etc.; quiero que a partir de hoy sean más amables con esas personas".

El otro ejemplo es el de un Presidente de una aerolínea que hizo su convención de ventas en Hawaii y al llegar al aeropuerto se dieron cuenta que las maletas estaban perdidas. Al averiguar con los encargados de equipaje se enteraron que las maletas estaban rumbo a Tailandia por una equivocación de la misma aerolínea. El Presidente les dijo a sus ejecutivos que eso no afectaría los horarios de la convención y que esperaba que estuvieran muy puntuales en todos los eventos y con sus presentaciones de negocios. Todos tuvieron que actuar con rápidez para conseguir nuevas ropas, artículos de tocador y comunicarse con sus oficinas para rehacer sus presentaciones. Todo fue un desastre y al final del segundo día de convención, el Presidente les dijo: "las maletas de ustedes están enla habitación 301 y estuvieron allí antes de que ustedes llegaran a este hotel. Lo que yo quería era que ustedes se sintieran en las misma circunstancias en las que están los clientes nuestros cuando pierden sus maletas".

La frase que más impacto me ha causado para definir este efecto de la empatía y su beneficio es la que le da título a estas líneas. La ecuché en una película de policías cuando un policía veterano recibe a un policía novato para su entrenamiento. La primera recomendación que le da es la siguiente: "si quieres ser un excelente policía piensa como ladrón y actúa como policía". Es importante pensar como el otro para poderlo entender plenamente y luego diseñar las soluciones mejores.

Pensar en el otro es efectivo para todo tipo de actividad. Posiblemente las personas que más piensan en el otro son los estafadores, quienes para engañar al otro lo deben conocer plenamente. Conocer al otro es una condición necesaria del éxito, es la materia prima y con ella usted podrá hacer el bien o el mal.

Si entramos al tema de la venta consultiva podemos ver que la empatía es vital, pues el rsumen de la venta consultiva es que "usted lo que vende son utilidades más que productos o servicios". Usted es consultor o asesor y da recomendaciones. Esas recomendaciones serán mejores si usted conoce bien la situación de su cliente.

Para ser exitoso en la venta consultiva, usted requiere de información privilegiada del otro; información que el otro no le da a cualquiera, solo a personas en las que confía. Por esto la confianza es un requisito de la venta consultiva. Podríamos decir que el procesos es el siguiente: hay una buena relación, hay confianza, me dan información privilegiada, comnozco al otro mejor que los demás; puedo darle recomendaciones concretas; soy exitoso.

El Nudo Gordiano

2006-11-19T07:37:00.000-08:00

Uno de los mayores enemigos de las negociaciones complejas es el perfeccionismo y el pensar que existen soluciones de costo cero. Si usted está ante una negociación compleja, seguramente fue porque a esa situación se llegó por procesos complejos, en donde están entrelazados muchos asuntos, muchos intereses, muchas percepciones, muchas emociones y muchas historias.

Pretender resolver la situación compleja con facilidad no es una buena perspectiva. Puede pensarse que si el problema se creó en una década, la solución definitiva tomaría al menos ese mismo tiempo. Si la sociedad se deterioró constantemente, los tiempos de arreglo o de mejoramiento continuo deberían ser similares.

Esto es cierto a no ser que se apliquen soluciones drásticas que seguramente afectarán a muchas más personas de las que se quisiera; pagarían justos por pecadores. Esta solución tendrá sus costos y los afectados negativamente se escandalizarán; los afectados positivamente alabarán la solución. Lo importante es que el efecto neto sea positivo.

Viene a mi mente el caso de Alejandro Magno cuando llega a Gordia y le hablan del famoso nudo gordiano; un nudo que nadie había podido desanudar. Científicos de todos los lados habían usado sus mejores algoritmos y estrategias sin resultados satisfactorios. Las personas de Gordia seguramente querían retar la sabiduría de Alejandro y este se limitó a tomar su espada y cortar el nudo en dos mitades. Alejandro no deseanudo el nudo, pero si lo cortó; separó algunas partes del nudo y destruyó otras.

Cuando usted esté como negociador ante una situación extremadamente compleja de negociar recuerde la escena del nudo gordiano y no trate de desanudar la situación; mejor córtela. Puede además tener en mente que cuando hay unas células con cáncer, la irradiación es la solución, a pesar de que tendrá efectos colaterales nocivos. Usted le dará gracias a la irradiación por lo que lo benefició y no se concentrará en atacarla por los efectos nocivos.

Abandone el perfeccionismo y recuerde que las soluciones de octo cero no existen.

Las Leyes de Hierro del Comportamiento Humano

2006-11-18T05:23:00.000-08:00

El Center for Community Justice del Gobierno de Estados Unidos presenta las llamadas Leyes de Hierro del Comportamiento Humano, leyes que incluí en el libro "Bases y Fundamentos de la Negociación (José I. Tobón, Cámara de Comercio de Medellín, 1994).

Estas leyes dicen lo siguiente:

Las personas evitan tomar decisiones
Hay acuerdo en los hechos, pero no en su interpretación
Cuando las personas tienen una disputa, esta no puede ser resuelta hasta que ambas partes decidan que realmente quieren resolverla
A las personas no les gusta que les digan lo que deben hacer
A las personas no les gusta ofrecer disculpas
Las personas solo le darán importancia a las decisiones en las que tuvieron algo que ver
Las personas pueden lograr un acuerdo evitando la cuestión de la culpabilidad
La resolución de la disputas requiere que se acentúen las áreas de acuerdo y de pensamiento positivo
Ningún acuerdo se inciia bien si existen dudas

La venganza de los dioses

2006-11-18T03:06:00.000-08:00

Un adagio aparentemente griego dice que "cuando los dioses se quieren vengar de nosotros, nos conceden todas las plegarias". Este adagio tiene para mi especial significación para entender los comportamientos y sus efectos en la negociación, sobre todo en lo concerniente a las concesiones.

Una forma más fácil de entender esto es analizar las situaciones con los hijos o con los clientes o como alumnos o con los colaboradores. Si como padres le damos a nuestros hijos todo aquello que ellos nos piden, en el corto plazo los hijos estarán felices de tener padres como nosotros y además, dado que nuestro rating estará alto con ellos y con sus amigos, nos sentiremos populares y sin muchas tensiones. Otra cosa sucede en el largo plazo cuando se vean los resultados perdurables de nuestras acciones y en este caso de nuestras concesiones.

En el largo plazo tendremos hijos posiblemente de una mentalidad más facilista, más exigentes, con la idea de que todo lo pueden lograr, con la idea de que todos los deben complacer. Seguramente los hijos serán nuestra peor obra. Además hay una cosa peor y es el juicio que los hijos nos harán en el futuro, pues nos inculparán de haberles dado tanto.

Esto nos lleva a entender que si el objetivo es formar hijos con capacidades para desarrollar su propio futuro, debemos estudiar con mucho cuidado las concesiones que les hacemos. Como decir que si es más fácil que decir que no, como entregar es más fácil que no entregar, podríamos deducir que la formación está en el balance entre si y no , entre entregar y no entregar, pero estará mucho más en lo difícil que en lo fácil.

Los clientes son un espejo de las situaciones con los hijos. Una de mis frases de cabecera es aquella que dice que "nunca asuma que usted está negociando con un adulto, pues normalmente usted negocia con un niño en un cuerpo de adulto". Si le concedemos todo lo que el cliente pide, estaremos en dificultades. En el largo plazo estaremos mal ambos.

Recuerdo una frase de un vicepresidente de Microsoft que tiene muchas implicaciones y se refiere a los clientes. Dice que "si le damos al cliente todo lo que pide, en pocos años no existiremos ninguno de los dos". Aquí podemos encontrar un filón interesante de análisis, pues entra en juego además la sabiduría del pedido. Es posible que el cliente esté pidiendo algo que no es bueno, aun cuando para él en el corto plazo aparezca como maravilloso. Otro análisis de esta frase es que hay que darle al cliente cosas que ni siquiera el mismo se las ha imaginado, pero que son buenas para ambos en el largo plazo.

Con los alumnos ocurre algo similar, sobre todo desde el punto de vista de los profesores o de las universidades. El alumno es su cliente y si en esa universidad no hay madurez en la concepción de cliente, seguramente se pensará que "el cliente siempre tiene la razón" y se cederá ante los pedidos del alumno. El alumno posiblemente no quiere exámenes, no quiere trabajos exigentes que le impidan dormir extensamente o disfrutar de sus amigos hasta el cansancio, tampoco querrá estar en riesgo su permenencia en la universidad. Si se le concede todo lo que quiere, le estaremos haciendo un daño.

En el caso del alumno está la génesis de un pensamiento interesante que he abordado en repetidas ocasiones y se refiere a una pregunta aparentemente simple y es: quién es el cliente de una universidad?. La respuesta más obvia es que el cliente es el alumno, pero si pensamos con mayor profundidad, deberíamos llegar a la conclusión que esa universidad tiene diferentes clientes. Es cierto que el alumno es un cliente, pero los padres del alumno también lo son y la sociedad también. También lo pueden ser los exalumnos de quienes ese alumno podrá ser colega.

Otra forma de abordar este problema es analizando parte de mi filosofía de trabajo. Yo cuando soy contratado como consultor por algún cliente, en ciertos momentos le digo que mi función es "defenderlo a él de él mismo".

Analizando la relación jefe colaborador podemos ver otra faceta del problema. Si el colaborador es una persona de las llamadas "yes people", que dice si a todo lo que el jefe dice y que seguramente muestra en público la admiración por el jefe, que sacrifica sus cosas personales para satisfcaer constantemente a su jefe, en el corto plazo el jefe estará muy contento con este colaborador, pero a medida que pasa el tiempo, irá perdiendo constantemente el respeto por él.

Al final el jefe se quedará con aquellas personas que no asumen posiciones como la "yes people" ni tampoco la posición de "Doctor No". Aparece entonces en el análisis el tema del respeto y recuerdo las frases que pronunciaron una mujeres en estos días cuando conversábamos de la relaciones de pareja. Ellas decían que muchas de ellas eran dominantes, que los hombres eran normalmente fáciles de dominar, pero que cuando uno de ellos no se dejaba, ellas lo respetaban.

Bibliografía

2006-11-12T05:20:00.000-08:00

Si alguien quiere entrar en el tema de negociación para estudiarlo con cuidado le sugiero la siguiente ruta bibliográfica:

Bases y Fundamentos de la Negociación (J.I. Tobón): para la iniciación simple y básica
Getting To Yes (Fisher, Ury): para la presentación del Método Harvard
Getting Together (Fisher, Brown): para las relaciones en la negociación
Método Harvard de Negociación (J.I. Tobón): para entender las bases del método
Cómo Negociar con Gente Difícil (J.I. Tobón): para entender las aproximaciones de Ury y otros
Bargaining for Advantage (Shell): para ver una aproximación complementaria a la de Harvard. Shell es de Wharton School.
Getting Ready To Negotiate (Fisher, Ertel): para ver la operacionalización del método

Presentación

2006-11-12T04:34:00.000-08:00

Mi nombre es José Ignacio Tobón y soy entrenador de negociadores desde 1991. He entrenado más de 8.000 personas de más de 200 empresas y en diferentes países (Colombia, España, Portugal, Estados Unidos, Guatemala, Costa Rica, República Dominicana, Venezuela, Ecuador).

Mis entrenamientos van desde 16 horas hasta 120 horas por cada uno de los equipos de negociadores. Se trata de entrenamiento y por eso se usan las mismas metodologías que cualquier entrenador de cualquier deporte usaría. Un gran nadador nunca podrá ser un excelente nadador leyendo los 100 mejores libros de natación y sin meterse al agua. El negociador tiene que meterse al agua de la negociación para acertar y equivocarse. Así aprenderá.

La metodología usada es la de "experiential learning" en la que primero está la acción y luego el concepto (derivado de la acción). En los entrenamientos o talleres se brinda la posibilidad de practicar las habilidades de negociación, descubrir las fortalezas y las debilidades, para poder trabajar sobre ellas. Es lo que se podría llamar un practice field (campo de práctica).

Para soportar estos entrenamientos he publicado algunos libros acerca del tema: Bases y Fundamentos de la Negociación (1994), La Negociación Internacional (1996), Métod Harvard de Negociación (1997), Cómo Negociar con Gente Difícil (2000). Algunos de estos libros se pueden ver en www.joseitobon.com

Hoy negociamos más

2006-11-12T04:22:00.000-08:00

La negociación es una habilidad que cada día tiene más interés. Hace unos años no podíamos negociar muchas de las cosas que hoy negociamos.

Mis hijos negocian conmigo cosas que yo nunca pensé siquiera en negociar con mis padres.

Algo similar ocurre con los colaboradores de hoy comparados con los colaboradores de hace 30 años, a quienes se les decía realmente subordinados y en algunos casos debería llamárseles esclavos.

Iniciar una nueva planta de producción hace 30 años era básicamente una decisión de Junta Directiva. Hoy esa es una decisión compleja en la que es preciso involucrar a muchos stakeholders (partes interesadas) tales como los vecinos, los grupos ambientales, los grupos políticos, las entidades gubernamentales, las comunidades, etc.

Hoy negociamos más que antes y por eso debemos prepararnos.